爱华网文/[韩]朴胜虎 进入策略：合资、结盟与单干 从进入模式看，西方企业运用了多种方式。因为他们来得早，所以他们一开始必须依赖合资，甚至到了1990年代也仍然如此。但从2000年中国政府放松管制后，很多西方公司通过收购当地有影响力的品牌或公司快速进入市场，获得了优势地位。 日本企业不大用合资和并购手段，他们选择与地方公司结盟的方式。比如：TCL和松下，三洋和海尔。中国地方企业向日企提供自己的分销渠道，作为回报，日企提供他们的全球渠道。 韩企几乎不采用合资或结盟形式，大多数韩企都是自己单干。这是因为：首先，韩企没有意识到联盟的整体效益，他们的管理能力还不够先进。但更大的原因，是他们不想采用同盟的形式，而是想控制公司，保持韩企风格。 在过去20年中，韩企1/4的国外投资都放在了中国市场。但在中国投资的大多是中小型企业，而在其他国家投资的都是大型企业。所以在华韩企没有先进的经营方式和技术水平，不具备日本公司那样的优势去寻求当地的同盟以共享资源和迅速扩张。 组织结构：开放与闭塞 传统上，西方公司的亚洲总部一般设在日本、香港或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。 与此相类似的是，越来越多的日、韩企业也开始在中国设立总部。1990年代末期，人们普遍认为中国还不是一个统一的市场，而在过去的几年中，随着中国物流、交通等方面的改善和提高，日韩企业已经感到了需要针对中国这个广阔的市场设立统一的系统机构，以一体化的形式来管理品牌和公共关系等。 但是在本地化方面，日韩企业比西方企业仍要落后得多。日本企业的一个错误是：在关键决策上依靠日本人内部沟通，自己做决策。这样做的后果是决策缓慢。比如：在手机市场，产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的1/3。 日企的另一个错误是：总试图实行日本的管理方式。从2004年版的中国日本商会以及2003年版的中国美国商会和中国法国商工会所属会员的企业名簿中可以发现，日本企业与美、法企业中的中国籍或华人作为企业代表所占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家，仅占总数477家的9.01%；而美国和法国分别有478家和44家，分别占总数711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中国知名日企里的中国高级经理、行政副总裁，大多都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。 日韩企业强大的原因，主要包括：严格控制、整体化、速度快、简单决策和运营连续性等关键性因素。而这些因素，恰恰需要等级制度来维持，所以日韩企业的结构不可能像西方企业那样扁平化，这是日韩企业在全球化过程中正在遭遇的最大挑战。在过去20年中，促使他们成功的经营风格一直没有改变过。 与日韩企业相比，西方的文化能够容纳多元文化，因此西方管理中也容易吸纳本土管理者，实现企业文化的迅速本土化。当然，西方公司开始全球化要早得多，因此他们更加开放，更具备包容的多元化组织形式，组织结构也就更扁平化。 投资策略：服务导向与制造导向 近年来，西方和日韩跨国公司都增加了对中国研发的投资。但总体上说，西方跨国公司仍走在日韩企业的前面。中国现有约1000多个跨国研发中心，其中大多数都是西方企业的。这是因为西方企业很早就意识到中国市场的潜力，认识到了中国作为研发基地的优势。考虑到结构化的组织能更好地融入全球化生产，所以他们采取了这种策略。仅GE在中国就有四个最大的研发中心，这就很容易实现它在全球范围内的研发实力。 对于日韩企业来说，在中国的经营是独立于全球运营之外的。与西方跨国企业活跃的研发活动相比，日本跨国公司由于高估了在中国发展的风险，所以一开始就没有把研发活动转移到中国，有问题就回日本解决。很多日本企业要求经理层在中国工作三年内必须回国，而不希望他们和当地人打成一片。在这点上，日本企业甚至远远落后于韩国企业，而韩企又远远落后西方公司。但韩国企业逐渐在改变，比如：三星在中国就有四个研发中心，拥有2000名员工。 在投资方向上，虽然西方公司投资重点也包括制造，但是更多元化，更重视服务业。日韩企业主要投资制造业，这也是他们整体投资战略的最大问题之一。因为服务优势能持续很久，而制造优势就很容易消失，况且服务行业附加值很高，中国政府也非常重视这一块。 与西方跨国公司相比，日韩企业却几乎没有全球性的服务行业。比如：在全球金融市场里，韩国没有一个知名企业，日本只有少数几个，基本上是西方跨国企业占据天下。 品牌管理：强大、迟钝与中庸
1990年代后期，中国消费者形成一种观念：认为西方、日本公司的产品在质量和服务上都要好得多。然而，随着当地企业的成长和对品质及服务的改善，尤其面对价格差异，中国消费者开始怀疑西方产品的价值。这时要诱使消费者额外付钱，就得靠品牌的力量了。而这方面，西方公司拥有品牌优势，而日本企业在中国却没有。在中国有影响力的国外品牌中，70%～80%都是西方公司的品牌，韩国品牌可能只有一两个，日本两三个。 为什么会出现这种情况？日本企业的问题之一就是品牌管理的失败。首先，他们只是把中国作为一个纯粹的生产基地，因此没有强烈意识到有建立品牌的必要。其次，日企的相对优势体现在制造方面，因而重视技术而没有重视树立品牌。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如：富士通运营领域广泛，包括半导体、通信、电脑、软件等，但是却没有办法进行整合。该公司的中国人力资源部门是被分离出去的，这让人们感到困惑。即使是松下，也没有做好品牌管理，他们曾有“National”品牌，也有松下品牌，这让消费者迷惑。 虽然韩企没有很多知名的全球品牌，但他们来到中国后非常重视品牌建设，这是他们成功的主要原因之一。当然总体来说，韩国企业还没有西方公司那么多的知名品牌，而在其他方面，又没有办法与中国本地公司竞争，所以他们的市场定位非常模糊。在某种程度上看，只停留在中等水平。 西方跨国公司由于更好地融入了中国社会，理念和战略公开透明，所以中国人更容易认可他们的品牌。 各有短板 要找到西方企业在中国发展的一种普遍性错误是不容易的，因为每个企业的情形不同。不过在某种程度上，一些西方企业并不了解中国或者亚洲的文化，很多公司为此陷入困境。比如：福特，1994年进入中国后，他们派遣了一个中年的西方人来管理中国公司，这个人和他的职员一样，一点也不了解中国，这使得福特在相当一段时间王顾左右。不过很多西方公司意识到了自己的这种局限性，所以注重引进当地经理，很快实现了本地化。 由于日韩企业与中国有文化上的相似点，所以他们要感到舒服得多。然而，也正因为这点，他们也陷入了困境。西方公司由于知道自己的局限性，会更加小心，因而采取一种学习的态度。而日韩企业总是认为自己了解中国，结果却事与愿违。 对于日本企业来说，由于总试图采取日本的方式，本地化进展缓慢。而且，由于他们对中国的错误观念，即使有一些公司会与中国本地公司结盟，但也不会很宽泛。 很多日本企业在处理政府关系和公共关系上比西方公司和韩国公司要差得多。东芝由于电脑问题赔偿了15亿美元给美国的消费者，但拒绝给中国消费者任何赔偿；丰田汽车的广告曾引起中国消费者的普遍反感；2005年，索尼相机出现了问题，新闻报道就说索尼的报告是错误。一般来说，如果日本企业犯了与西方公司或韩国企业同样的错误，日企的问题处理起来后果却会严重得多。 对于韩国企业来说，从全球经营角度看，在中国的投资过于集中了。 现在中国市场变得更加成熟了。虽然西方公司定位更好，但在过去的两三年里，日韩企业已经认识到他们也需要做出改变。未来对于任何人都是变化莫测的，日益成长的跨国公司也会彼此变成直接的威胁，那么，只有好的公司才能存活。但什么是好的公司，这个定义一直在改变。 （本文作者系中国三星经济研究院院长）
