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文/王舒婧 董明珠的果敢从她的眼神里就能看出来，如果你仔细阅读她的眼睛，你会发现那些因事件刻炼而出的刚硬、果决、激情、勇敢和坦率。这个瘦削的女子曾经几度处于企业谋变的风口浪尖，却又总能安然地乘风踏浪而归，其间发生变化的不仅是处于事端旋涡中心的主角，而是属于整个格力的领导力磁场。 临危受命 “我确实比其他人更适宜受命于危难之际，承担起对格力发展有重大意义的责任。”自1994年董明珠升任格力经营部部长伊始，到她成为格力总裁这些年里，无论是“业务人员集体辞职”、“淮地哗变”，还是“滨江事件”、“河南事件”，或者“国美风云”——公开冲突的情境似乎一直伴随在董明珠左右，然而她却能见招拆招。说起这其间的“玄奥”，与她的胆识和决断有莫大关系。 比如“淮地哗变”，此事发生时间几乎与董明珠上任格力总经理同期。 当时淮地格力电器的高管梁君在经营过程中出现许多损害格力利益和声誉的问题，诸如“窜货”(分公司为了完成生产企业规定的销售额以争取企业最优惠政策，而在自己当地市场销售的产品保持相对稳定价格的同时，低价到异地倾销)。此后，董明珠陆续接到一些淮地经销商对梁君的举报，“内容涉及梁君违规吸纳资金、私下对员工和经销商集资，并承诺给40%回报；还公然收买股东，任由一些股东单位擅自将股本金抽回，而且在没有盈利的情况下照样分红；及滥加广告投入、低价抛售空调等等”董明珠说，“鉴于事态发展，我必须亲自去淮市一趟，而直到这时我都没放弃梁君，跟我一起前往淮市的还有一些来自北京、河北、江苏的高管，我希望他们能给梁君带去一些管理经验。” 结果此行让董明珠发现了更大问题，“当我与股东们谈起梁君的问题时，一名当初坚持要罢免梁君的股东突然来了个180度大逆转，半真不假地跟我说，董姐，我就讲一句话，谁要免掉他的职位，我第一个不答应！我立马意识到梁君与个别股东之间似乎已经结成了‘神圣同盟’。” 董明珠立即召开董事会，宣布梁君此后不再管理具体业务。对此变故，梁君的态度却出乎意料的宽容诚恳，“他跟我说这个决定非常及时，也非常中肯，而且表示自己会尽心竭力做好监督工作。” 董明珠说：“那时正值空调的销售旺季，我相信了他的承诺，于是就匆匆从淮地赶回珠海，谁知第二天他就上演了一出抢夺公司财务章的戏码。而且在我这个董事长没有授权和参与的情况下，梁君和几名股东自己召开‘临时紧急董事会’罢免了公司的财务部长。之后他命令公司所有销售人员连夜回淮市，声称‘格力公司来人要罢免我们，你们这些业务员都没有工作了’，梁君通过这样的手段把我派去的两名负责保安的人员牵制住，当这两名员工向其索要账目时，不明就理的业务员甚至还打电话报了警——我终于确定，梁君已经从一个合作者走向了分裂者。” 达权知变 面对此变故，董明珠又立即赶往淮市，而此时的场面早已混乱不堪，整个公司挤满了要找董明珠“讨说法”的人。她提出召开董事会，可是股东们均不见人影，“我心里悬着走出了高管办公室，刚出门就听见有人喊，‘再带十几个人过来，带家伙过来！’说这话的是一个穿黄色衣服的陌生人。路过另一扇门时，我发现几个股东全都躲在那里。于是我想应该把股东——这些主要的‘肇事人’调离这里，我必须当机立断暂时离开是非之地，预防可能出现的恶果。”董明珠说。于是，在她的坚持下高管会议转移到了董明珠住宿的酒店。 “你当时不怕？”我问她，“我已经不知道什么是害怕。不过后来我明白开董事会这样的方式对梁君来说已经不起任何作用，理智告诉我必须依靠法律解决，所以决定暂时撤回南京，临走前我给律师开了几份权责委托书。”董明珠说。 董明珠这几份委托书暂时阻止了梁君从公司账面上提款的企图，但银行方面表示要冻结公司账上资金，必须提供能证明她的委托书和签字有效的公证书，以及出具国家金融管理局的通知。“他们让我在周一下午4点前送达银行，逾时就启动账面汇款。我知道消息这天已经是星期五，之后接连两天周末，南京离淮市1000多公里……我觉得要完成他们的要求几乎不可能，但我无论怎样也要一搏！”结果充满了戏剧性，在离银行时限还剩最后20分钟时，董明珠出具了他们要的全部文件。 在回忆梁君事件的同时，董明珠强调自己从不认为这些事情是“坏事”，“相反，我感谢这些事件的发生，因为它让我更早地发现企业面临的问题，并能立即防微杜渐。”她说，“对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才的问题，这其中就包括如何对下属合理化放权这个环节。一方面‘放手’能带动效率，但另一方面，‘放手’也可能让自己偏离事实真相——一个人是否优秀，权力在手的时候最能充分体现出来，但这个阶段的人最容易犯错误，因此他们最需要的不是信任，而是监督。” 董明珠在此环节建立了三种监督机制：第一，成立专门的评估小组进行360度评估；第二，出动“地下党”，调研人员会经常到各地察探；第三，加强供货和返利的管理和监控，将管理层次延伸到二级经销商。 目标确定未来 董明珠毫不掩饰自己希望把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热望，而且她极乐意把这种美好的憧憬与自己的员工一起分享，“我不只分享我的愿望，而是把这种目标划分成可执行的规则或计划，以此推进目标的实现。”董明珠说。 她认为要实现目标的第一要诀，便是在要求他人之前先以身作则。“我在做经营部部长后那几年对自己很残酷，基本上每天平均睡眠时间是两小时，夜里做梦都会突然爬起来写东西……没办法，有些时候你必须要有激情投入，才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。” 她不止对自己“狠”。有篇文章曾描述了这样一个细节：1995年格力空调全国货源紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到3000多万元的格力空调，按2%提成给他。经不起诱惑，哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被董明珠无情地拒之门外。之后，兄妹十多年没来往。 然而她这幅铁血丹青的表情在对待格力员工时，却变成一池春水。就在采访过程中，董明珠接了一个电话之后就唏嘘不已，原来是格力一个员工在前段时间生病，她曾劝过他好好休息，“他说自己已经好了，不想在医院待着就回来上班了，结果前天突然晕倒，检查说是病毒性肺炎，我们立即调了中日友好医院的专家过来……刚才的电话是告诉我他已经脑死亡了。可惜，很优秀的一个人，我本来是想把他培养到中层岗位上来的。” 或许受到那个电话的影响，董明珠的心情有点波动，不经意间就把那层钢筋水泥的外皮脱了去。于是你就全明白了，为什么董明珠在格力拥有那么高的人气，以至于在格力的员工中流传着这样一句关于她的顺口溜：“跟着董明珠，格力不会输！” 启动创新引擎 董明珠认为，创新是一件艰苦的工作，而不是一个点子，它是把我们的业务流程、组织架构进行再造。创新真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的绩效和能力完全地释放出来。比如格力规定所有招聘的大学生必须有3个月在车间装配线上干活，以此熟悉制造流程和吸取企业文化，同时这种锻炼能让他们体会到另一种艰辛，从而在设计产品时能更多为一线员工考虑。在这方面，董明珠比较认同美国企业家比姆·布莱克的观点：人们并不反感自己的工作，只要帮助他们理解共同的目标，他们就会做出充分努力，创造惊人业绩。“而这其间，需要我们不断拓展思维，进行管理和观念创新。” 总而言之，董明珠认为一个最受人尊敬的领导者必须具备以下七个要素：勇敢、果断、公平、真诚、激情、忠诚、坦率——而她自己，正在努力朝着这个方向进发。
