爱华网文/万蕊 马化腾长相很普通，没有李彦宏帅，也没有马云有特色，属于扔到人堆里就找不出来的那种。IT评论人方兴东认为马化腾缺乏领袖的那种狠劲；同事眼中，马化腾是没有架子的平常人，如果电梯站满了，而他是最后来的，也只能等下一班。不过竞争对手却对马化腾小心翼翼。互联网界的大佬马云也不得不承认：“QQ的确很厉害，QQ的攻击永远是悄悄的。” 低调的马化腾总是认为自己属于技术型人才，对管理并不在行。但是，随着企业的不断成长，马化腾很清楚，企业正逐步进入成熟阶段，必须对管理框架进行变革。 2005年，腾讯开始了历史上第一次大规模组织架构的调整。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，马化腾突然惊觉管理变成了一个大问题。回忆当时的局面，他只感觉一个字：烦。决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……于是马化腾决定要大刀阔斧地对公司的系统架构进行调整，以提升团队的执行力。在他的领导下，公司管理层开始商讨把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。 调整之后的公司总共划分为8大系统，所有的一线业务系统被整合为4个BU(业务单元)，分别为无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。这次组织调整中，腾讯还首次设立了执行副总裁(EVP)的职位，由7人担任，每个人都负责一个具体的业务部门。现在，在每个业务领域都有一个专门的体系，在公司平台支撑下认真分析这类用户的特点和需求、市场竞争对手、行业发展的一些趋势。在业务琐事脱手以后，马化腾不仅把权力分散出去，做到专人专项，还给自己留出了更多的时间来进行公司长远规划和产品规划方面的工作。 据最新的统计，目前，腾讯QQ的注册账户数达到6.4亿，最高同时在线用户超过3000万。2006年，腾讯总共创造了28亿元的营收，位居中国互联网业之首，而盈利高达10.638亿元。 InterviewBMR:《商学院》 BMR：你认为作为一个领导者应该拥有什么样的素质？未来的领导者又应该具备什么样的素质？ 马化腾：一个成功的领导者，领导能力、管理能力以及高度的责任心都是不可或缺的基本素质。不过对于互联网行业，创新精神和战略眼光这两种素质是未来的领导者更应该具备的素质。互联网行业的变革非常迅速，各种业务和产品也在不断地推陈出新，这就需要领导者具备高度的战略眼光，为企业“量体裁衣”，制定适合的战略，同时还要及时把握和推进产品与技术的创新，才能带领企业走向成功。 BMR：在组建自己的管理团队时，你首要考虑的是什么？你认为一个高效的管理团队应该具备什么样的素质？ 马化腾：团队成员应该有互补性，并且能够拥抱变化；腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。在企业发展的不同阶段，对管理者的要求是不断变化的。所幸的是，我们拥有一个年轻的管理团队，能够很好地应对变化并把握变化带来的机会。 BMR：大家都知道你有一个厉害的“智囊团”，那么你认为在公司变革阶段，应该建立怎样的高层管理团队？当你的智囊团与你的决策有矛盾的时候或者你认为他们的建议很难执行的时候，你是怎样说服他们或者被他们说服的？ 马化腾：从公司高层到中层，再到基层员工都需要通畅的沟通渠道，同时我们与站在行业前沿的同行和专家也保持着密切的沟通。高层管理团队在各自的专业领域中都有很深的造诣，比如有的人对前沿技术比较敏感，有的人对市场机会的把握更强，有的人对组织变革更为擅长。团队中的人互相影响、互相学习。 决策矛盾是经常可能遇到的，但处理起来并不算困难。如果一个建议未进行可行性论证，我会要求大家拿出具体的论证与执行方案，实际上，落实到行动方案的时候，问题和机会都会非常明了，也更便于我们做出合理的决策。QQ秀最初立案时就遇到过很多质疑，包括我本人也持怀疑态度，因为在那个时候，虚拟形象还没有商业化的先例；但把最终方案拿出来一看，大家都有信心了。 BMR：互联网的飞速发展让很多人在把握未来发展方向上都举棋不定，腾讯有什么打算？你自己呢？ 马化腾：在目前在线生活平台布局初步成功的情况下，接下来我们要通过线上来整合所有的需求，我们试图能够给用户一个非常直观的，能够从自身的需求来通过网络获得服务的体验，就是所谓的大社区的概念。 中国网民能大幅度增长就靠未来这三年，我们首先要保证吸引用户，我们不会死盯着利润看，但是怎么吸引用户不是用一板斧、一个应用就圈得住。竞争很激烈，所以需要做各种终端的黏合式整合应用才能吸引住新增用户。第二是不断为用户提高和创造价值，把流量转化为黏性，这肯定也不能等到以后在做，这两者是并不矛盾的，需要同时发展。 而我本人，自从去年担任腾讯董事会主席兼CEO之后，会持续地将精力集中于制定战略发展方向和产品规划上。当然，对于产品体验的关注也会一直保持。 ●领导者的新角色 有效领导者不一定必须对团队实行控制，他/她可能更需具有促进和参与意识，而不是初始建构能力。此图对领导角色的传统模式和新型模式进行了对比。 比如，在传统的组织里，员工只需对产品负责，计划、领导、控制及对各种后果的责任，则完全落在管理者的头上。然而，日益增多的与管理者和员工相关的组织行为及责任正在发生变化，员工期望管理者提供想法与建议、帮助他们获取所需的资源，从员工的角度出发，承担一个支持者的角色。反过来，管理者希望员工了解与自己的工作相关的战略与金融问题，合理计划和安排他们的工作，制定目标，对自己行为的后果承担责任。
