爱华网文/汤维维 "这是一个崭新的环境。"巴里·波斯纳，这位从上个世纪80年代即开始研究领导力的专家，在回顾他所经历过的领导力的发展阶段时这样说道。今天，领导的环境已发生了翻天覆地的变化。和任何时候相比，领导力都更具挑战性。在这个特殊的时代，挑战越来越多。经济全球化，更加突出的不确定性……和此前任何时候相比，我们现在更需要有人能抓住机会带领我们大家走向辉煌。今天，传统的奖惩、控制和审查制度已让位于革新、个性和鼓励。"我们需要更多的卓越领导人，我们比以前更需要他们。" "组织的成功越来越倚重于领导力的发展。领导力本身则变得越来越强调全球化。而同时，管理者需要在全球化的基础上，更关注本地化。领导者需要倡导创新，并且在团队创新的过程中给予有力的支持。管理者需要点燃追随者的信念，并且达到群策群力。如果在组织的每个层级都没有有力的领导者，那么公司很难获得最终的成功。我相信，所谓的领导者，并不是一个位子或者一个头衔。所以，如果远眺未来，我们可以看到，经理们将会承担越来越多的领导者的角色。同时，我们也会在更多的没有经理职位的人们身上，看到领导者的光辉。"巴里·波斯纳，这位领导力领域的权威，在初秋的上海，与《商学院》杂志记者共同探讨未来领导力的发展趋势。 在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这样的情况下，更要求每个人都有领导力 INTERVIEWBMR:《商学院》 BMR：领导力是如何体现出来的？ Barry：我们中的每个人都在做事情，我们都希望把事情做得更好。其实，这就是一种领导力的态度。领导力就是一种"改善目前做法"的行为。领导者的做法就是相信自己的改变，领导者就是敢于迈出第一步的那个人。
领导力是一种技巧，所以每个人都有一些领导的技巧和能力。如果我们相信这一点，那么我们就可以给人们一些机会去改善他们的领导力，可以做我们从未曾做过的事情，做更多我们想做的事情。有时，他们可能会成功，有时也许他们需要更多的时间。而我们需要做的事情就是，给他们第二次、第三次机会，让他们学会领导力。帮助他们把任务分成细小的步骤，然后按每个步骤执行，都是一次对领导力的成功试探。不断地创新，不断地改善，就像是一个不断上升的螺旋，在一次又一次的改进中，人们的领导力得到了上升的发展。所以说，领导力的学习并不是一条笔直向上的直线，它更多的是一条螺旋上升的曲线。 BMR：但很多企业的创始人都遇到一个问题，就是不知道如何授权和扩张，所以很多民营企业无法迅速扩张，因为他们把所有的决策权都收集在一个人的手中。你如何看这个现象？ Barry：有句谚语说，如果你不让孩子犯错，孩子就不会长大。在很多企业中，创始人赋予下面人决策的权力。这种权力并非是发号施令，而是每个人对于自己的职位有着具体的责任，他们明白如果自己不做好这件事情，那么没有人能够让这个事情进行得更好。如果企业中的每个人只是需要报告自己所在职位的情况，那么就会出现，当他发现其他领域有问题的时候，也会视而不见，因为他认为自己没有决策和推进的权力，他会认为那是老板的事情。 在中国，市场发展越来越快速，而同时市场对于全球化和本地化的要求都在提高，一个老板不可能照顾到所有的事情。在这一情况下，每个人都应该有领导力，都应该对于自己的职责发挥作用。他们需要对事情的推进和发展负责， 他们需要去支持团队中的人去推进事务。甚至在事情还远远未能成功的情况下，作为领导者也要无条件地支持他们。 所以，我的建议是，放开手让下属犯错，但是尽量让所有的错只犯一次。一旦第二次犯同样的错误，那就意味着没有人从第一次错误中吸取教训。 我想在中国，也许这种观念还没有获得普遍的认可。因为在中国，人们倡导的学习方式不是通过经历和犯错去学习，而是通过书本来学习。但是问题在于，世界正在变得越来越善变而复杂，所有你能从书本中学到的都是过去的事情，而领导力要求人们具有前瞻性，能够看到未来发展的趋势。所以对于领导者来说，过去发生的错误，如何不让它在未来再次发生才是最重要的。 BMR：商业社会的迅速变迁，导致公司组织结构更为扁平，这是否会带来领导力的改变？ Barry：今天组织从金字塔结构向平面化转变，所以我们开始没有那么多的领导来管同一个人，但同时我们开始需要更多的领导者。为什么这样？因为我们有了更多不同地区的站点，作为领导者你不可能同时出现在每个站点，但每天你需要同时关注不同站点的运行情况。所以我们说，领导者可能人不在那里，心要在那里。如何做到心在那里？就是要分享你的愿景。不管你在上海、北京还是苏州，你都需要让每个分公司的人明白你的想法，明白你的价值取向，明白什么是正确的事情，什么是错误的事情。这就是合作的文化。我认为，中国的领导者需要注意这一点，就是让更多的人获得学习领导力的机会。 这是一个相互作用的事实，作为领人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战—怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进导者就必定会有很多的追随者；同时拥有越多的追随者，就越需要更强的领导力。 追随者与领导者一起发展，他们互相促进。所以对一个成功的领导者来说，他的追随者往往发展非常迅速，因为他们在不断地改变做事情的方法，总有机会把事情做得更好。在东方哲学中，领导是一种社会关系，领导力是一种个人关系。人们为经理工作，但是他们与领导者交心，这就是东方人的挑战——怎样让人们在平常的工作中与你交心，互相促进。 BMR：为什么领导力中，创造力如此重要？ Barry：你需要学会相信人们，你需要让人们有机会去做一些从未做过的事情，信任就是一种支持。你相信他们，并且让他们最终达到你所设定的目标。也许中间行进的道路并不是你往常走的那条路。所以，如果你总是沿着一条路不断地重复，不断地达到目标，那么最终的意义可能是，你可以写本书，告诉大家这条路怎么走。而如果你给予更多人机会，让他们选择通往目标的道路，你从来没有走过的路，那么创新的机会就到来了。 我们需要做的是去了解为什么我们在这里，我们想去哪里？别人的想法是否能够更好更快地到达目标？ BMR：在很多情况下，更多的人愿意守成而非创新，作为领导者该如何去做？ Barry：这与愿景是否共享有关。领导者是否相信他的员工，是否信任他们，他们的愿景是什么，这不是领导者一个人的想法，而是所有人共同拥有的想法。所以，事实上，回想自己的出发点和愿景非常重要，这就是为什么很多好公司在发展了数十年之后，依然要经常停下来，往后看看自己最初的想法。哪怕你的公司已经有百年的历史，你也需要不断地回溯最开始的那个故事，然后找到你们共同拥有的梦想。 BMR：如何做到这一点呢？ Barry：你将要花费很多的时间，你需要不断地谈话聊天，也许是花时间去一起旅游，或者午餐，或者讨论一些你们认为重要的事情。尤其是你们在做重要决定的时候，重要的不是你的决定是什么，而是你为什么要做这样的决定。给予他们你关于这个决定的愿景目标，所以很多领导者更像是教练。比如你做了一个决定，决定从a移到b。如果你简单地通知下属这个决定，他们只会照着命令执行。而如果你在指令的同时告诉他们为什么要从a到b，那么下次遇到同样的情况时，他们自动会做出这样的判断。并且当环境不断变化时，他们能够明白应该做出什么样的反应。对于领导者来说，最具有挑战性的事情实际上是，你要学会教导别人，学会告诉他们自己判断的原因和方式。有时，教导别人是通过对话和聊天，但有时是通过一些例子或者故事。 BMR：你曾经说，对于领导者而言，能力不重要，经验才是重要的，为什么这么说？ Barry：我相信，人可以被训练来做任何事情。你可以选择一个能力超群的人，也可以选择一个你认为有发展潜力的人，最终你可能选择的还是后者。因为只要一个人能够接受严苛的训练，懂得学习，他自然就会获得发展。所以更重要的是，他作为一个成员在那样的组织环境、人际关系中是否适合。可能更适合彼此关系的人更能担任这个职务。 BMR：为什么认为好的领导者可以改变世界？ Barry：领导者可以改变围绕我们的世界，你看过Heros，他们改变了世界。他们可以改变数百万美元的生意，可以改变自己的邻居，可以改变住着的房子，他们可以让一朵花更大或者更美。领导者具有这方面的能力，并非是天赋，而是一种动力，只要你愿意踏出这一步。 BMR：往往这也是一种风险？ Barry：是的，学习和改变的过程是一种风险，这也是很多个人或者组织望而却步的原因。但是如果你不迈出这一步，你永远无法获得新的领导能力。 不管你身处何处，不管你的老板是谁，最为关键的是找出"突破点"是什么？他们让每个人认可自己的职位所应承担的责任，以期望组织能够因此运转得更好。不管组织的形式是什么，只要每个人都认可自己的职责，并且认为自己有责任把工作做到更好，那么整个组织的绩效就会上升。这就是创新发生的文化基础，创新就是做以前从未做过的事情，将人们引导出以往的盲区，更为清晰地接近目标。用不同于以往的方式来解决问题，这就是创新。创新与风险只有一线之隔。因为你要去做从未做过的事情，而且你需要证明这个方式能够达到最终的目标。这并不容易，如果容易，那就不是风险了；如果容易，那么所有的人都可以做到了。 所以，对于经理们来说，最难的事情是，是否能够保持安全。安全意味着没有风险，但同时可能也意味着你已经失职了。 当人们攀登山峰时，风险总是存在的。在攀登山峰的时候，你和你的合作伙伴是用绳子绑在一起的，你们一个一个串着往前走。为什么要这么做，是因为你和临近的人绑在一起可以达到减少风险的目的。这和领导者的作用是一样的，他需要减少整个团队的风险。而创新就是一个风险增加的行为。当然我们可以做很多预防措施，如果我们能够预知未来的情况，我们就能减少风险，如果我们能够掌握行进的规律，我们也能减少风险。 所以，对于领导者来说，保证安全的方式，并非我们什么都不做，那样什么都不会发生。而是在行进的过程中，为未来的风险做准备。我们将在未来几年做一件事情，那么从现在开始，我们就要培养领导者来为未来的挑战做准备。 领导者们无法看到未来，所以他们唯一能做的事情就是从现在开始投资，从现在开始为未来做好准备。对于很多公司来说，投入更多的精力在现在的员工身上，培养他们的领导力就是在为未来投资。 BMR：能否给我们介绍一下最近的研究发现？ Barry：在我的研究中，调查了66000人，从中国、欧洲、东亚到美国。我发现只要是符合"以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心"这五个标准(见下图)的管理者，其下属的忠诚度就会很高。 如果员工能够在经理身上越多看到这五个方面，他们在公司的时间就越长。如果管理者不具备这五点，那么其下属的离职率将是前者的四倍。 我还研究了排名前100位的美国公司，我发现排名后五位的公司的发展速度是前五位速度的47%。为什么？原因在于员工不相信上级，那么他们就不卖力工作，他们就没有推动力，就不会产生好的业绩。 说到底，领导力就是一种人际关系。你为什么认定这个人是你的领导者、认定你要追随他，是因为你觉得领导者关心你，他希望你发展，他容忍你犯错，他愿意帮助你成长。这就是一种关系的成长。 对于公司而言，这样的领导者更多，那么一旦有一位离开，类似的价值观和理念仍然存在，人们仍然互相信任，认同彼此之间的关系，这就是那些好公司持续发展的原因。 巴里·波斯纳 领导力领域的权威，圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授。他和詹姆斯·库泽斯被国际管理委员会提名成为威尔伯·麦克菲勒奖（WilburM.McFeelyAward）2001年获奖者，这使得他们跻身于肯·布兰佳、彼得·德鲁克、爱德华·戴明、李·艾柯卡、汤姆·彼得斯等大名鼎鼎的以前获得此奖项的人士之列。他与詹姆斯合著的全球最畅销的《领导力》一书，销售超过100万册。他们还开发了受到高度赞誉的360度的领导力测评工具领越?LPI。 自1985年领越?LPI第一次被使用以来，参与测评者超过25万人，观察者超过100万人，研究分析样本超过10万份，成为世界上被广泛使用的领导力评估工具之一。 卓越领导者五种习惯行为? 以身作则●明确自己的理念，找到自己的声音。 ●使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。 共启愿景●展望未来，想象各种令人激动的可能。 ●诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而奋斗。 挑战现状●通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。 ●进行实验和冒险，不断地取得小小的成功，从错误中吸取教训。 使众人行●通过强调共同目标和建立信任来促进合作。 ●通过分享权力和自主权来增强他人的实力。 激励人心●通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。 ●通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
