爱华网在经过多年缩减成本与提高效率的努力之后，各种规模、各行各业的商业领袖们重新开始把创新看作是实现高速发展的方法。那么，CEO如何看待创新，洞察当今形势，并了解他们的创新计划？而对长期以来在支持和实现公司创新工作方面被寄予厚望的CIO来说，又该采取什么措施，来迎合CEO对企业创新的需求呢？
现在，越来越多的CEO已经把公司内、外部协作看作是创新的基本前提条件。他们感觉到，员工与内部组织间的成功协作是创新方程式的唯一组成部分。与此同时，他们也越来越看重外部资源对绝大多数创新理念的作用，认为组织外的合作伙伴能带来更高的收入增长和一系列令人印象深刻的创新解决方案。
众所周知，IT部门和其他业务部门间的合作始终存在着隔阂。CEO们清醒地认识到，要使创新成果发挥最大潜能，商业与技术的结合必不可少，因此IT和业务部门必须超越简单合作，并最终完全消除隔阂。无数的商业实践结果证明，有效地将商业与技术认知相结合的企业，可以在收入增长和运营利润方面取得更为优越的财务结果。简言之，CEO们认为，技术在商业策略中扮演了更重要的角色，有助于他们在战略机会上进行投资。 在创新的过程中，CIO该如何应对CEO提出的与IT相关的问题？他们又该采取哪些行动以帮助CEO实现创新呢？ 应该考虑的3个问题 为深入了解CIO的建议对CEO率领企业创新的重要意义，IBM公司以创新为主题对765名CEO、商业执行人和公共部门领导进行了调查。研究参与者来自20个不同的行业、11个地区，同时包括成熟市场和重要的发展中市场，如中国、印度、东欧和拉丁美洲。他们当中包括各种规模的公有和私有公司的商业领袖。 通过反馈，浮现出3个CIO必须重点考虑的事项。 首先，CIO应该了解企业的商业模型创新。虽然产品、服务及运营创新，仍然是CIO们发挥重要作用的战场，但是竞争压力将商业模型创新推向CEO创新计划中更重要的位置。在企业变革自身增值方式以获得竞争优势的过程中，CEO们普遍认为，僵化的IT基础架构和对信息的不充分访问是实现创新的两大障碍。 外部协作也必不可少。CEO们强调了协作创新势不可挡的重要性，协作范围不仅仅是传统意义上的内部机构，还包括超越公司边界的外部。商业合作伙伴和客户是创新想法中引用次数最多的外部资源——而他们与企业内部资源的有效整合，需要IT系统的密切支持。 最重要的是，CIO还应明白，商业和技术的结合能够带来创新。技术可以实现并引领创新，但要真正利用技术潜力并释放组织的创新能量，就必须要将技术能力与其商业和市场洞察力相结合。因此，对他们来说，应该知道商业和技术的牢固结合对创新至关重要。 该研究还确认了CEO对IT的特殊关注。接近80%受访的CEO认为，“商业与技术相结合”具有“极高的重要性”，但仅有不到一半的CEO认为自己的组织“集成到了一个相当的程度”。 这样的调查结果对CIO来说意义重大——如果他们不能适时改变，IT部门将被视为创新的障碍，而非创新的实现者。但这一调查结果也为CIO指出了一个绝佳的领导机会，如果他们能提供强有力的视角和引导，同时在整个企业的创新工作中一马当先的话，毫无疑问，CIO将获邀帮助推动创新。 努力成为新领袖 在激烈的市场竞争环境下，不断增长的客户期望和全球化等商业挑战，无时不在压迫着企业管理层紧张的神经。压力之下，企业CEO希望能找到解决办法。 IBM研究发现，如今CEO正在将接近30%的创新努力放在商业模型创新方面。部分CEO表示，他们已经将此摆在和传统的业务创新、产品创新同等重要的位置上。即使是过去觉得没有理由关注商业模型创新的CEO，也正逐渐改变着自己的观点。理由很充分，IBM的财务分析显示，与同类公司相比，将更多精力用于商业模型创新的公司在最近5年中获得了更好的运营利润增长。 商业模型创新领袖正在建立主要战略合作伙伴关系，并改变着自己的组织结构。从表面上看，他们正在将自身的专业技能与合作伙伴的专业能力相结合。实际上，他们正在瓦解组织间的边界，并利用共享的服务中心。他们正在寻求自己适应范围之外的新商业机会，不仅仅在为公司创造价值，也在为所在行业创造价值。对于这些公司来说，他们率先进行创新，而不是针对具体事件作出响应，这将带来真正与众不同的商业设计。 在推动商业模型创新过程中，CIO扮演着一个重要但具有挑战性的角色。由于CEO将不相互支持的文化视为创新的一个主要障碍，CIO可以从在IT组织内部创建正确的环境开始。首先进行自我审视，他们会改进IT和企业其他部分实现创新的方式。他们还可以确定新的、更好地从事商业活动的方式，并改变自身的商业模式，鼓励创新思想。此外，CIO还可以通过保证使高度可扩展、高度灵活的基础架构就位、能够处理扩展的创新视野需求，为协作思潮建立物理基础。 随着越来越多的商业服务由技术实现并提供，CIO必须起到领导作用，帮助IT组织向以客户为中心的方向发展。要完成此任务，将需要改变IT自身的商业模型，还需要IT部门成为其他业务部门可信任的商业合作伙伴。这意味着CIO必须将IT视为一个企业，并对其进行管理，而不是将其视为一个有着一套自己的规则和责任的成本中心。这些下一代的IT领袖真正理解了“IT业务”，且正在重新配置IT组织，使之像企业一样运行。技术方面的进步推动这一变革，使CIO能够巩固运营、最小化基础架构和应用冗余，实现成本透明，并将整个企业中分离的系统与数据集成在一起。CIO将需要组合这些商业模型创新，用于IT组织及为企业其他部分提供的服务。 要在商业领袖中建立信誉，证明自己在执掌IT业务方面的出色表现至关重要，这会使CIO成为转变公司商业模型的创新思想领袖和代言人。 先做企业执行官再做技术专家
创新都依赖于企业与技术的结合，具有远见卓识的CIO们正在率先填平企业与IT间的陈旧鸿沟。他们正将更多精力放在企业战略和商业转变上，而对日常的IT关注则在减少。 对制药公司来说，新产品推向市场的速度决定着其成功与否。北美制药巨头EliLilly公司发现了一种创新方法，可以通过超越自身的研究实验室，加速发明药剂的过程。该公司在自己的网站上开发了一个虚拟社区，共有来自175个国家的超过85000名科学家，通过网络来共同研究一直未得到解决的关键性研发问题。EliLilly提出问题，如果任何科学家能够解决，给出正确的专业意见，则将获得10万美元作为该解决方案的奖励。 除加速向市场推出新药品外，该公司还用这一网络平台将风险向外部传送，削减了药物开发成本。这种成功率要比内部绩效高得多——成本仅是全部在内部开发所需成本的1/6。 如今，只有同时对企业商业问题有深刻理解并对当前新兴技术有良好洞察力的CIO，才是更为有效的CIO。他们正在调整其商业与实现技术的IT优先级，以满足不断变化的商业需求，确保IT技术的变化在公司计划中具有重要地位。 同样重要的是，这些CIO正在促进并帮助一种新的治理结构走向成熟，该结构将商业与IT领袖结合起来，并促进在整个企业中共享使用IT的责任。这一集成的治理方法通过完全解除配合概念，消除商业核心和IT配合问题，将商业与IT领袖合二为一，使管理团队能够作为单一的统一实体发挥作用。部分领先企业已经开始建立将2者相结合的商业技术理事会，统一管理在整个企业生命周期内的IT投资，将一个整合的IT治理结构真正视作商业模型创新的基石。 但是，如今的CIO还必须为创新思潮提供相近的相关内容。他们需要积极培养商业和技术自然结合的企业氛围，这意味着为IT组织灌输“混合”商业技能，具有这些技能的IT专家通常供不应求，在产品定价、营销、需求管理领域统统能发挥大用处。正确混合商业与技术能力的IT组织，更容易提出并制订将技术与商业需求相结合的战略。而且，他们的配备更为精良，可以成功地执行这种战略。 这些变化能够使公司意识到商业模型创新的重要性，而CIO在影响这些变化方面扮演着重要的角色。 绝大多数CEO认为，他们的组织在接下来的2年中需要进行基础、根本性的变化，且商业和IT两方面都需要适应这些变化。面对全球化和主要市场转变，企业必须重新塑造自身，创建一个与众不同的价值主张，而CEO将商业模型创新视为问题的解决办法。 CEO深知，单靠商业不能推动创新，IT在其中扮演着重要的角色，他们希望CIO成为商业合作伙伴并在执行公司商业战略过程中发挥完整的作用。前者认识到后者将成为一种途径，通过他可以建立推广创新理念所需的条件和环境，推动它们的执行，并最终获得创新利润。CEO知道，要使自己组织的创新工作获得成功，不仅仅需要协调商业和IT。如今，二者要完全同步，共同推动商业价值。 若想在这个新世界中成功，CIO需要动作迅速且积极主动。他们必须开始改变IT的商业模型，并帮助企业执行其创新战略。从这层意义上来说，没有人比CIO更适合担当“首席创新官”的重任。
