爱华网流程各已经开始准备标准化的时候，知识管理镶嵌到里面是很自然的一个行动。
文/廉奇志
五年前的一次活动作知识管理的宣讲，当时这在国内是新生事物。后来的五年期间，我们看到无数的企业在不断关注这个事件，包括有些企业提供这方面的服务。 我们看到中国很多知识管理的项目或者实践，经常出现一种情况：上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始非常热情，过了一个月之后，热情慢慢淡掉了，两个月这个系统就没人了。这样的例子不胜枚举。 [企业为什么需要知识管理却有众多的知识管理项目以失败而告终？] 先看几个成功的例子。 第一个，在传统企业，知识管理的概念是90年代才出现。BP早有这种促进的手段，比如有定期同专业，同行业的交流，也称COB，实验小组，它是跨专业的交流，这样才能保证上下游互相的理解，互相的支持。因而跨专业的交流很重要。另外很多事情需要总结、反思，然后运用到下一个环境当中。BP通过文档管理促进企业内部横向、纵向的交流，和个人不断总结提升。 第二个，三星。三星是在知识管理领域非常知名的企业，与BP不同，核心文档管理对它比较重要。三星做的事情就是通过电子货币，把隐性的知识变成显性的呈现出来。 第三个，惠普。惠普总部和惠普中国，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。惠普的知识管理，就是惠普交易站，惠普产品的资料和培训的资料，全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。 惠普中国做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是这其间有很大的问题。第一个，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二个，缺少立足点，价值点没有体现出来。从惠普的成败两面看到，所谓的知识管理没什么新的概念。怎么能够立足于我们的业务，将业务各个环节里的经验点，能够升级整理，能够固化，让以后操作业务人员相应的按照已经校正过的，已经有经验的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。如果你在业务之上进行知识共享的氛围，一般来说难度很大，高层持续不断的推动这个事情，才能慢慢取得效果。 知识管理要做成功，有三方面： 人的因素 相应的组织配套 相应的技术 到底一个企业怎么做知识管理。一般来说企业的知识分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类就是项目表单；第三类，就是员工脑子里面的经验。 第一类，文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于你采用软件怎样设置，关键就在怎样保证你的内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛，像三星的电子货币手段可算作一种。总之做文档核心解决一个问题，所有的技术问题都不重要，都是解决内容如何更新的问题。 第二类，企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。
第三类，员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，比如AAR，总结便于更好的借鉴。这是很重要的，对于隐性知识管理，是要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。这是不同的管理内容。 但是有三点核心内容： 首先，结合业务，任何脱离业务的知识管理都是死的，都是不可能陈规的知识管理。 其次，一定要有相应的制度保障，这样才能变成活水而非死水。 最后，必将推动知识文化变革。 知识管理怎么样和业务相结合，对于项目型企业，可能对通过项目的知识梳理来进行，每个工作环节当中有什么样的知识点，每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。 有些超大型企业可能有很多的手册，不断的填写对于复杂销售，或者大客户销售，标准化的工作，是非常重要的。对于其他一些流程，像知识历程图的梳理，也是很重要的。不同的企业，有不同的方式。 有了制度，知识管理就好建立了。到了一定阶段就会有一定的组织。最终就是推动整个企业文化的变革。 我们刚才讲的就是企业为什么要知识管理，知识管理分几个方面，企业怎么去管，这个是我们企业这几年的经验。 知识管理其实是发展到一定阶段，或者流程各方面已经开始准备标准化的时候，它是镶嵌到里面很自然的一个行动。通过知识管理，可以让我们的流程更加顺畅，更加有活力。
