爱华网文/吴文琦 天津柯雅美术材料有限公司IT经理 初看过案例，欣喜又有同行信息化系统上线（以下以英文名称GoLife代之），欣喜之余隐忧却丝丝袭来。时下，一些青年男女如闪电般结婚、离婚，如同儿戏，其后果可能贻害终身。笔者无意过多纠缠于社会问题，但联想到信息系统过快地、有着草率之嫌的上线，想说上两句。 大家都知道，如同男必须满22周岁、女必须满20周岁之于登记结婚，系统GoLife是也是要有些必要条件的，业内基本上有着“明文规定”，如：数据的准确率、软件运行的稳定性（包含所依托的IT硬件的稳定程度）、人员对流程的明知程度及项目各方的认可等等，案例中上线条件是否成熟，各位看官比照标准后自有答案。但我更多要探讨的是，真正触发男女青年“闪婚后闪离”的深层次原因——心理不成熟的问题：对挫折和失败的心理准备不足、一旦发生失败后难于重新振作。那信息化项目会不会也存在此类问题呢？答案是肯定的，因为企业中每个人的心理倾向汇成“人格化”后企业的心理，心理因素左右着决策行为。可以说，解决好人的因素才是奠定了系统GoLife的充分条件，最终结合上述必要条件来保证信息化项目成功的“充分而且必要”。 让我们回到本案，案例中实施系统的结果貌似“圆满地闪婚成功”，但暴露出几道伤及企业决策心理定势的“硬伤”，决不能因系统GoLife掩盖了一切，如不及时治愈很有“闪离”的危险。我们分别从以下几个视角加以分析： （1）我们首先要发问：S集团的系统GoLife是周密计划的结果吗？
从几次延期和数据准备的无序等迹象，我们可以推断不是的。这样，是不是会滋生各级决策者对做事无计划、摸着石头过河也能成功的念头（对其暂时系统GoLife，基本无大碍称为成功），而心存侥幸很容易形成随意的惯性。要知道系统GoLife只是系统实施的新起点，以后的改善才是真正的“万里长征”，而且系统对企业管理的改造带来效益才是检验实施成功与否的“试金石”。因对计划时间结点的不信任、不尊重（他们可以接纳三次延期，而不愿事先把计划做得科学些）而丧失制定计划的心理动力，很难想象S集团会有制定进一步改进详细计划的意愿。这样一定存在着改进进程中“不进反退”的危险，甚至是“闪离”（系统GoLife后不得下线）。 （2）民营企业中常有的“长官意思”在S集团中，也不可避免。 项目启动和最初上线时间的确定，都要遵从于领导的一句话。这样，给企业的管理行为打上了强烈“人治”的心理落印。可以想象在BPR(业务流程重组)这种引领企业管理走向“法制”的过程中，业务流程不也得或多或少看着领导的眼色行使。此种心理暗示的时效也是深远的，但系统GoLife后遇到领导直接插手某些业务而又有悖于信息化的初衷时，信息化给管理带来的先进理念会在执行者脆弱的心理防线前，荡然无存。那时，系统GoLife也只是形式而已，即使不发生“闪离”，也非常可怕！ （3）S集团内部部门间就信息化项目的实施肯定存在着利益博弈，不然对系统GoLife的态度应该步调一致的。 态度决定行动，对系统GoLife认可和继续认真应用的积极性也会不同，并且态度差异也遵从“木桶原理”——最差者的情绪直接影响项目整体进程。业务部门（最终应用的使用者）对系统GoLife的恐惧往往大于使用系统的盼望，相反IT部门迫于业绩压力而视GoLife为天堂入口。这样大的心理“落差”在一次一次GoLife延期、数据的回炉等挫折面前，不会自动弥合，反而会回留下阴影。幸好系统终于可以GoLife了，解了一时之围，但此后不出现挫折又是不可能的。一旦出现诸如工作量不均、部门职责改变冲击原有格局等带有人为色彩的情形，悲观、对立情绪会成几何级数地扩大。并且，各自情绪的交织会使决策落入“囚徒困境”：一方在另一方已有情绪感染下时，选择自己的最优决策——指责对方的过错、掩饰自己的失误（保护各自在项目中的既得利益），不再考虑项目整体利益。这样形成的局面就是，大家都失去了进一步理性思维的激情，固步自封、坚持己见。从案例中，S集团在遇到挫折需统一思想时，过多依赖领导的“拍板”，没有很好地疏导情绪、调节矛盾。情绪化的实施态度在领导高压决策（正确与否未知）的引领下，不知道会造成什么样的结果，不排除最坏的可能——“闪离”。 （4）咨询公司的参与是信息化项目实施的重要一环，她是企业与信息化系统搭建结合的桥梁。 在S集团整个实施过程中，难觅咨询公司的踪影，体现了S集团在企业层面“心理”的不成熟：在信息时代，不借助外脑而闭门造车，可能吗？如果从成本方面考虑，那是因小失大，绝对不划算的！如果还没有这个意识，那就更加可悲了！其实，一个专业的咨询公司对系统GoLife的贡献，一方面体现在技术层面，可以提供专业的建议和支持；更重要的是实施过程中（包含系统GoLife前后）企业及其内部各部门的心理调节。首先，她的实施节奏科学、合理，避免企业产生急躁或拖沓的情绪。其次，她以往的经历和经验，可以度量企业实施中挫折程度，挽救企业的信心。再次，她的有偿服务性，为企业及其内部各部门提供了排解抱怨的缓冲区。再次，她可以弥补上述企业各部门（特别是业务部门与IT部门）对于系统的了解掌握层面获取信息的不对称，依靠平等的技术门槛儿，化解情绪的对立，等等。但是，非常遗憾的是S集团缺失了避免“闪离”的外部环境。 笔者之所以着力探讨系统GoLife后的隐患，决不是反对GoLife。没有GoLife，哪里谈得上应用？只是想在信息化项目“应用为王”的金科玉律中增加些“心平气顺”的元素，将企业整体乃至其各个个体的心理因素掌握在可控范围内，使得GoLife的系统不是中看不中用的“夹生饭”，更不愿看到贻害后世的信息化“豆腐渣工程”。
