爱华网十余年前包揽大陆服务业的台资何以优势渐失
作者：王琦
中午时分，几个公司白领走出办公大厦吃午饭。走到经常去的永和大王餐厅前，有个女孩子提出了异议：“总吃这个都烦了，不如去试试旁边新开的‘真功夫’”。“人多去吃匹萨也行。”一位穿白衬衣的先生建议。一伙人商量过后离开了这家做豆浆油条生意的餐厅的门口，只剩下永和大王开门服务员的笑脸，在阳光下，看起来很尴尬。 永和大王的创始人林猷澳不必直面这种尴尬。2004年，林猷澳将永和大王85％的股权作价2250万美元转手菲律宾快餐大王快乐蜂；今年6月，永和大王剩余的15％股权也被以600万美元的价格悉数让给快乐蜂。据永和大王高层透露，林猷澳已经很久没有在公司出现。“或许在台中的某个小镇享受生活，或许在美国考虑下一轮创业计划，谁知道？”林猷澳如果也在微笑，应该是惬意的。 即便在台湾既已跻身大企业之列，在台湾的经营经验能否在大陆得到施展又是另外一个问题。在台湾所向无敌的灿坤电器在大陆始终被本土同行国美、苏宁等打压得无法抬头遑论盈利。最终不得不把在大陆的30余家店面转售给永乐电器。“灿坤沿用在台湾的经验，自建店面，投入大回收周期长，与租用店铺的国美等国内家电零售企业根本无法竞争。”一位家电零售业内人士分析。 同样在零售连锁行业，乐购、好又多陆续被东家出售给Tesco和沃尔玛。根据中国商务部的零售业排行数据，好又多从2004年以来，业绩走下坡路的趋势已经非常明显：2005年的增长只有10％，2006年增长6％。“销售增长停滞对于零售企业来说几乎就是致命的。”中信建投证券分析师陈乐华说。这样，在竞争激烈的大卖场，台湾企业似乎也是起了个大早，赶了个晚集。 永和大王等在大陆的发展历史，几乎就是台湾服务企业在大陆发展的缩影：在大陆服务业刚刚起步的时代进入这个一片空白需求旺盛的市场，以本土的创意型产品抢到先机，用优质服务、标准管理拥有行业内一时难以企及的优势，通过加盟特许迅速扩大规模；之后，面对迅速成长起来的国内竞争对手和接踵而至的海外大鳄同行，显得心有余而力不足，遇到发展瓶颈后很难突破；奋力挣扎向上者有之，不过更多的还是选择了获利离场，更惨的甚至是黯然出局。在餐饮、超市、家电销售等各个服务行业，这种例子都不难发现。 为什么大陆服务市场的最先进入者、一度遥遥领先的不少台湾企业未能笑到最后呢？ 曾经的盛景 在象王洗衣董事长黄进能的回忆中，刚进入1998年的上海洗衣市场的象王，就像格列佛进入了小人国。100多平米宽敞明亮的店面、清晨店员排队做操唱歌、洗衣店在整座城市打广告，这些在台湾洗衣行业很普通的事情到了上海，每每都变成了噱头。很显然，相对那些狭小、肮脏的夫妻洗衣店，象王一眼看上去就非常值得信赖。象王在上海开店的第三个月就实现了“水营平衡”（即大陆常说的收支平衡），开始盈利。 “我让他请我喝珍珠奶茶，但是他居然请我到5元一杯的店里面去喝，我当场就跟他分手了。”一个苏州女孩子操着一口吴侬细语对女友说道。您没猜错，这样的抱怨发生在10年前，现在满大街的台湾珍珠奶茶当时被品质生活男女（彼时尚未有“小资”一词）列为必备，而且，只有到仙踪林、圆缘园这样的正宗台湾茶坊去享用才够有品位。 还有很多：“巴黎”婚纱，“美式”大卖场，“日式”咖啡，“西餐咖啡”餐厅，台湾人带来的新概念产品给尚处于刀耕火种时期的大陆服务业市场带来的冲击力，可想而知。对消费者来说，比这些概念更具有吸引力的还有店面的装潢、热情周到的服务，尚未起步的本土服务业固然是不堪匹敌，同文同种的优势又足以在短时期内比欧美、日韩等更高水准的外资服务业更贴心。 占尽天时地利人和的台资服务业发展势头如烈火烹油。从上个世纪90年代末至2004年，台湾服务企业形成进入大陆市场的高潮。据台湾“连锁加盟促进协会”2007年6月的统计数据，目前台湾在大陆连锁经营服务业涵盖250个以上的品牌。在发展速度最快的2003年，仅台资加盟连锁销售收入就超过244亿元人民币，年增长率高达129％。2005年在大陆发展的台资服务业连锁总部共1124家，较2004年的859家大幅增长30.85％；总店数达7万多家，比2004年增长16％，超过美国与日本连锁品牌在大陆的店数总和。
台湾连锁加盟促进协会理事长、台湾连锁业加盟产业商务中心董事长王国安告诉《中国企业家》：近年来大陆热门加盟品牌中约七成来自台湾。这些已经在大陆市场占据相当市场份额的品牌，无疑给更多台湾连锁业者提供了“示范”。台湾连锁加盟促进协会2006年12月的调查统计显示，有15%的台湾连锁品牌有意愿于2007年来大陆投资。 但是，等待这些尚未进入大陆市场的台湾服务业的，也许会是迥然不同的命运。 “机会财”时代终结 2002年7月，记者去上海采访一家企业，采访地点约在公司楼下的圆缘园茶坊。2007年7月，记者去上海采访这家企业的时候，采访地点被安排到了圆缘园对面的星巴克。这并不是一个偶然，稍加留心，您就会发现，公司楼下的仙踪林总是黑漆漆没有人气，家门口的元祖食品已经变成了好利来，曾经一直期待的维纳斯婚纱消失不见，好又多超市变成美国的沃尔玛了。 不可否认，仍旧有大量的台资服务业在各自的领域内力争上游，但是让人叹息的是，也有大量的台湾服务企业正逐渐失去自己在业内的优势和地位，甚至在逐步退出大陆市场。 “盖总，台湾还有什么新概念的产品在上海是吃不到见不到的，拜托您也拿到圆缘园来卖一卖好不好？！”2001年，圆缘园总经理盖玉东经常听到加盟店店主类似的请求。但是他束手无策：“台湾用过的概念现在大陆都用过了，我也没有什么新招数了。” 不知是否巧合，2001年，也正是星巴克开始在上海打开市场的一年。欧美服务文化的大举登陆，给了台湾服务企业前所未有的压力。毕竟，没有一家台湾服务企业能够有麦当劳那样的实力去做产品的研发和管理的提升。 与此同时，“善于模仿”的大陆同行也在亦步亦趋地学习台湾企业的产品、服务和门店装修，毕竟，抄袭泡沫红茶店比模仿麦当劳要简单得多。“整个经营机制的管理加盟商采用中央式管理系统，让加盟业主自己成立一套操作系统。所以我们每开一家加盟店就培养一个竞争对手。”曾经参与上岛咖啡、迪欧咖啡和莆田餐饮的林育田告诉记者，“几乎所有上岛的加盟业主后来自己都会创造自己的品牌。”后起之秀星岛咖啡只是其中的一个例子。相比之下，星巴克、肯德基甚至大陆的真功夫等走的都是直营路线。 林育田认为，大陆企业的创新、求变能力远远胜过台资企业。林育田曾经想进入酒吧行业。但是在看了大陆人开的“Babyface”之后，林育田放弃了这个念头。“毕竟台湾人对大陆的了解只是表象上的，在产品、装潢、运营方式上，很明显，我无法比‘Babyface’更贴近上海人的需求。台商有台商的‘成功包袱’。” 2007年才姗姗而至的《商业特许经营条例》或许来得晚了一些，但是在此之后，外资在服务行业的竞争将随着这一规范性文件的出台而加剧已经是业界的共识。“服务业没有太高的门槛，如果没有持续创新不断改良，任何优势都会很快丧失。”台湾资深传媒人士张毅君说。 圆缘园们并非不注重创新，从最初热卖的珍珠奶茶概念，到后来增加简餐，再到后来的休闲餐厅、时尚餐厅，从单店经营到建立中央厨房，从调味包到二次加工菜品再到增加外卖，一直不断求变的盖玉东还是在2003年感觉圆缘园在上海走到了尽头。新的思路出现了：既然公司可以在上海市场未发达之前进入，赚到这笔新鲜钱，为什么不能去尚处于十年前、五年前的上海发展阶段的城市，复制在上海的成功呢？ 圆缘园开始了在西北、东北、西南的扩张，济南、沈阳、咸阳的经营状况，都验证了盖玉东的预测。沈阳圆缘园的客单价（一个客人的平均消费）平均在35元左右，远远超过上海的25元的水平。相对于上海已经停滞的门店增长，武汉接二连三的开店也会让盖玉东喜上眉梢。 但是，并不是“招式耍尽”的台资服务业都能够展开圆缘园一样的蝗虫式迁移，黯然离场的故事每天都在上海等大城市悲情上演。台湾连锁业加盟产业商务中心董事长王国安创立的吉的堡美语学校在经营三年之后资金耗尽不得不转手他人，而很少搞加盟的新东方、华尔街英语、环球雅思等国内教育机构却在蓬勃发展。 “他们在台湾就是这样做生意的：找到个好卖的概念做起来，扩大加盟连锁规模，赚两三年的钱之后，这个概念卖不动了，就再找一个新概念重新来过。”上岛咖啡的创始人之一林育田认为台企在大陆服务业优势的丧失“非常正常”，在餐饮尤其是中低档餐饮的范畴内，大多数企业都是各领风骚三五年。“随着大陆服务市场的成熟，台企发‘机会财’、‘概念财’的时代永远地过去了。” 小富即安？ 试想，大陆有一家10年左右历史的公司，发展规模在中资范围内达到第一，企业创始人和同行对它的期待会是什么？做大做强、与外资抗衡、上市、百年老店……而如果这是一家在大陆发展的台湾企业，这些期待就显得太不务实了。 “应该卖啊！”“卖得很划算啊！”“卖的时机很好啊！”“要我也会卖啊！”《中国企业家》在对近10家台湾服务型企业董事长采访时，询问他们对永和大王股权转让的评价，众口一词，没有任何人对创始人感到遗憾、可惜。 “这就是典型的小岛经济培育出来的‘小富即安’心态。”一位台湾资深媒体人这样评价。 众所周知，林猷澳创立的永和大王，在店名、装潢上都有过多次变更。永和大王最初的商标永和豆浆，在台湾由林柄生创立，后来经过多次官司争执，以永和大王选择现在的品牌和装潢告终。品牌的法律问题仅仅是永和大王在发展中遇到的一个小问题。 1995年以5万美元创业的永和大王，在李嘉诚旗下香港加怡风险基金、荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金的两轮投资之后，结束了长达4年累积8000万元的持续亏损，在2002年门店突破50家之后，翻红盈利。2006年，永和大王门店数量达到87家，营业收入超过3亿元，连锁经营的规模效益已经显现。 不料，曾经在2003年预言永和大王将在2005年上市的林猷澳，却在2004年将公司股权转让给了菲律宾快餐大王快乐蜂。永和大王正面拒绝了《中国企业家》的采访，几位熟悉林猷澳的台企董事长对记者做出了相同的分析：现在获利了结（相当于大陆所说的获利离场），对于林猷澳来说是不错的选择。 “做餐饮无非两条出路，有特色或者够规模。豆浆油条谈不上什么特色，100家店的品牌、技术、管理系统都无法去叫板1000家店的麦当劳、肯德基，永和大王身处中低档餐饮的竞争红海，再做下去，会非常辛苦。”台湾王品集团总经理曹原彰这样分析。 “永和大王的运营模式决定一个地方就要建一个工厂，成本非常高，进入城市越多利润反而越少。要达到更大的规模才会改变这种现象，但是不停扩大规模，资金风险就会显现。”真锅咖啡总经理张振德认为，“永和大王如果少进入城市，在已经进入的城市精耕细作，可能可以避免这样的困难，但是现在这样说为时已晚。” 一位和林猷澳关系紧密的台企老板的评论更加一针见血：“林猷澳在逐步退出永和大王的过程中，又尝试过经营台式火锅连锁等项目。一直把永和大王做下去太辛苦了，不如获利了结重新开始，反正大陆还有很多机会。这也是好多台商的选择。”在永和大王套现离场的同期，在台湾、大陆都鼎鼎有名的龙凤食品，也选择了将股权悉数出售。 这种短视的经营心态并不仅仅表现在永和大王一家公司身上，在餐饮行业，这种例子俯拾皆是。创立了“咖啡加西餐”概念的上岛咖啡，在创立之初，为了迅速做大规模，7位创始人划省而治，各有区域各有标准，使得上岛这个品牌在现在虽然规模超过200家，却群龙无首毫无规模效益可言。现在上岛咖啡的几位创始人都纷纷创立自己的品牌，迪欧咖啡、莆田餐饮的规模已经逐步追上了上岛咖啡。 当然，在行业内占据和保持了领先地位的台商，仍旧有梦想的机会。营业额业已达到3亿元、连续10年保持30％的复合增长率的象王洗衣梦想自己能够成为上市公司。其董事长黄进能告诉《中国企业家》：“大陆的市场太大，机会太多，我想一辈子就做一件事总应该有机会做出一个上市公司。” 中小企业的宿命？ 将时间的范围拉长，看一个企业家群落由盛转衰是让人唏嘘的。但是，就在同样的时间维度上，本土服务企业和外资品牌迅速兴起，中国刚刚释放出来的跳跃增长的服务消费市场给了他们前所未有的机会，海外的资本也密切关注和消费、服务、连锁有关的概念，曾经占据优势的台商为何没有能把握住这些机会呢？ 房租！房租！房租！真锅咖啡总经理张振德在接受记者采访时不断痛心地提到上海快速上涨的租金，合同到期后续约动辄2－3倍的房租涨幅让他心理上和经济上都无法接受。且不论公司规模的扩大，进一步经营都已经受到了资金的威胁。“房租的上涨，使得那些客单价在50元以内的公司不得不退出主流商圈，或者是搬家到二楼三楼。”王国安告诉记者。 “很多海外基金都在看台湾服务尤其是连锁企业，但是资金进入的速度太慢了。”台湾连锁业加盟产业商务中心董事长王国安惋惜之情溢于言表。一位在大陆发展多年的台商告诉记者，台湾大多数服务企业即便如真锅咖啡等规模较大的企业，算起来都是中小企业，资本、人力资源都相对弱小。且几乎无一例外都是家族企业，在公司治理、财务规范上，有很多打“擦边球”和不规范的地方。这都让海外基金疑虑重重。“真锅光是为了适应海外基金的需要重新调整财务制度，就已经花了2年多的时间。” 资金实力的匮乏和吸引资本能力的缺失，还仅仅是这些台湾服务行业在大陆发展渐行渐缓的原因之一。台湾方圆一小时飞机路程的区域，也决定了这些台商的大区域经营管理能力相对薄弱。 “我可不敢去北京了，吓死了。”在上海如鱼得水的元祖食品在北京的店铺惨遭滑铁卢，监守自盗里应外合的北京总经理制造了围攻事件，元祖董事长张秀琬自认倒霉，北京、东北区域店铺关张大吉，2000多万的亏损对于一家经营蛋糕甜品的企业来说并非一个小数字。类似的，1999年圆缘园在成都成立的分店也因为法律纠纷不得不关闭。 但是，无论如何，元祖们的扩张失败还没有影响到本部的经营。婚纱摄影行业的台湾企业维纳斯在遭遇上海以外地区加盟店管理失控后，官司频频，品牌遭遇严重损失，现在维纳斯老板李峻卿已经常年身居台湾，对大陆业务乏心经营。 “现在来看，台湾服务企业的两极分化已经开始，有些曾经掌握优势的企业在落后出局，也有一些企业会不断调整战略改善管理，活下来做大做强。”中国连锁经营协会理事、苏州迪欧餐饮管理有限公司副总裁杨晓兰说。 由上岛咖啡创始人创立的迪欧咖啡，现在的工作重点在于建立客户忠诚度。台湾餐饮巨头王品集团，希望在大陆通过原有的SOC系统、206学分计划，规范每个服务员的服务。宝岛眼镜用IT技术克服了连锁店的管理难题，如今不但把集团总部迁到上海，而且已在内地开出了400多家分店。曾经掌握了大陆服务业优势的企业还在不断尝试如何创造自己的新优势，虽然，这样的工作会越来越难。“大是一种选择，小而美、不可替代不易复制，也是台湾服务企业的另外一种选择。”台湾资深传媒人士张毅君说。
