爱华网在越来越复杂的竞争环境中，设计与管理实现一体化的信息平台的建立势在必行。
袁磊
如何从海量的、结构化与非结构化信息中迅速精确地获取本企业所需的信息和知识？如何针对不同的企业内部员工和外部客户的需求定制相应的信息和知识产品？如何搭建一个开放、互动、协同的信息平台，简化企业组织结构？如何对设计的流程进行有效、科学的管理？如何对项目的进度及费用进行有效的控制？如何利用现有的信息和知识为企业决策者提供决策依据？如何解决信息孤岛问题？ 在市场竞争日益加剧的今天，如何提高设计的科技含量、提高设计的成品质量、提高设计的工作效率，已经成为设计类企业时时思考的问题。而在越来越复杂的竞争环境中，单纯依靠手工管理已经不能满足企业发展的需要，信息化建设必然提到了整个企业的议事日程上。 在咨询项目中，我们发现，这些问题最终还是依赖于“以网络为支撑，管理平台与业务平台分离，以专业技术应用为基础，以知识管理为核心，项目管理为主线，使设计与管理实现一体化的信息平台”的建立。 [考虑其行业的特点，在内部信息平台建设方面，重点需要构建两大信息平台：管理信息平台和业务信息平台。] 量身设计企业信息化 信息平台是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通讯设备以及其他办公设备，对企业数据进行全面的收集、传输、加工、存储、更新和维护，产生有利于企业战略竞优、提高效益和效率为目的的信息，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化人机系统。一个信息平台由众多子系统集合而成，这些子系统按公司内部的功能链组成一体。例如一个大型企业的信息平台包括财务管理信息系统，制造管理信息系统，营销管理信息系统及人力资源管理信息系统。 对设计企业而言，考虑其行业的特点，在内部信息平台建设方面，重点需要构建两大信息平台：管理信息平台和业务信息平台，其构成如图1所示： 图1设计企业信息平台的构成 其中，管理信息平台主要针对日常办公、运营管理等企业管理方面，而业务信息平台主要针对设计业务本身。 考虑到设计企业多是项目类运作的特点，其人员构成主要由专业的技术人员，如设计师、专业工程师组成，因此，对于设计企业而言，“知识”、“客户”、“员工”是企业的三大关键因素。针对这样一种企业特点，在管理信息平台中，主要由知识管理、项目管理、客户管理三大核心系统组成，同时财务、人力作为日常管理系统也包含在管理信息平台中。 知识管理系统的管理重点在于结合以往积累的项目成果（如设计方案等），通过构建企业内部的知识共享与传播机制，保证知识能够在企业内部进行流转，从而在一定程度上降低重复劳动，提高工作效率。项目管理系统的管理重点在于结合项目的整体运作，从时间、资源、风险等多角度进行统一管理。设计类项目一般受客户的影响比较大，如何通过内部的规范管理从而尽可能地规避项目过程的风险，是需要在项目管理过程中考虑的又一个重要问题。因此，结合项目管理系统，通过内部相对规范的项目管理制度，为保证项目的高效完成，需要从内外两个层面，对项目进行多角度地综合管理。由于设计企业的项目运作特点，决定了客户是企业的重要资源之一。为了不因公司某一位优秀设计师的流失导致部分客户资源流失的情况出现，需要对客户资源在进行分类/分级的基础上，确定优质客户资源，对其进行统一管理，并在此基础上，建立销售线索的收集漏斗，有所选择地进行销售机会的甄别与选择。这也是需要借助客户管理系统重点完成的内容。
对于业务信息平台而言，随着信息化的越来越普及，以及工程项目的越来越复杂，单纯的依靠手工及个人已经不能顺利地完成一个独立项目，这也促使了业务信息平台的两大构成核心的出现：工程文档管理系统和协同设计系统。对于技术人员，协同设计系统是日常工作中最离不开的系统。一般来说，一个项目的完成需要多专业的协作，因此，项目团队在内部进行协同工作，所有的工作都会基于协同设计系统来完成。同时，对于设计过程中出现的过程性文档，通过工程文档管理系统，有效地积累下来，并在此基础上，进行一定的知识抽取与筛选，并将有些知识索引、关键知识信息传递到知识管理系统，实现知识管理系统与业务信息平台的内部集成。另外，在业务信息平台的两个核心系统之外，还需要有一些辅助性的软件配合构成强大而有效的业务信息平台，这些辅助性的软件包括不同专业的专业软件以及综合的图档中心等。 在管理信息平台和业务信息平台构建的基础上，还需要考虑建立统一的企业信息门户，打通企业内外的连接通路，保证外部信息与内部的顺畅沟通与交互。 信息化建设价值分析 结合设计企业的业务特点，信息化能给设计企业带来的价值可以从以下四个方面分析： 工作效率提高。信息系统能使经营信息在价值链各环节的流通更加顺畅，相关部门能通过统一的系统平台获取精确、完整、实时的信息，免去了信息在各部门逐级流转、传递的过程，消除了传统工作方式容易引起的指令迂回和阻塞现象。员工能从原本频繁、复杂的部门工作协调中解放出来，将更多的精力放在主要的价值活动上，提高了工作效率和工作质量。 管理功能的立体化。通过客户关系管理系统，市场、销售、生产三部门的客户信息得到整合，将所有的客户信息集成到同一个系统中，避免了信息重复和不一致的现象，并能使客户信息在部门间实现共享。通过项目管理系统，对项目的质量、进度、成本费用进行有效地监控，对项目风险进行系统的分类和积极地防范；并对项目的各过程信息进行完整地保存。通过知识管理系统，创造有利于隐性知识传递的环境，构建企业知识共享的统一平台。通过人力资源管理系统，各级管理人员能够及时了解各个设计阶段人力资源使用状况，合理利用和及时调配，以确保各项设计任务顺利展开和完成。 组织结构优化。纵横交错的计算机网络改变了信息传递的方式，使其由阶梯层（等级）型逐步变成水平（自由）型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就从尖顶的“金字塔”型变成了扁平的“矩阵”型，组织结构扁平化意味着打破了部门之间的界限，有效地减少了管理层次和中建环节，使从低层到高层地信息传递时间大为缩短，能提高各环节的工作效率。同时，高层决策者与基层作业者直接联系的方式增多，基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会增多。 设计格式的标准化。通过信息系统的全面施行，逐步与国际标准、国际设计惯例接轨，使得设计资质和能力得到业界内的广泛认可，不仅提高了企业的竞争能力，同时也提高了企业的知名度。 [信息化建设是一种管理的变革和改造，因为它会涉及到企业管理的方方面面] 应该注意哪些问题？ 信息化建设是一种管理的变革和改造，由于它会涉及到企业的方方面面，所以信息化实施是一个企业全员的行动，而不只是单个部门的行为。信息化项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是带动管理模式及业务流程的优化，如果没有所有部门的全力参与根本不可能取得成功。具体来说，需要做好以下四方面事情： 做好业务需求的分析与梳理工作。根据需要建设系统的不同特点，确定信息部门在建设过程中的不同角色，规范工作流程与工作模板，协调好与业务部门的关系，保证业务需求收集的准确性； 做好系统建设前的准备工作。在系统正式建设/实施之前，根据对业务需求的分析，进行相关业务流程、工作模板及管理体系的建设，保证系统的顺利建设，同时，根据需求分析，做好系统选型工作； 确定系统实施的具体计划。在系统建设准备工作完成之后，根据系统的重要性及实施的侧重点，编制较为详细的可操作的实施计划，计划确定后，尽可能严格按照计划进行工作； 系统建设过程中的协调。在系统建设/实施过程，根据具体建设阶段的不同，与软件供应商/开发商协调好开发原型系统、系统测试及试运行相关事宜，保证在系统能够顺利上线使用。 另外，信息化建设起步阶段，还需要加强员工对企业管理系统的学习与深刻理解，加强信息化知识的学习，提高自己对所管辖领域信息化建设的分析决策能力。信息化的实施过程是一个艰苦的、反复的过程，只有坚定信念，持之以恒，才能取得成果，否则必然会半途而废。 本文作者：袁磊AMTConsulting高级顾问 联系方式：[email protected]
