爱华网联邦快递中国区总裁陈嘉良访谈
文/汪若菡
陈嘉良不完美的一天在2007年8月10日是这样开始的：作为联邦快递的中国区总裁，他有70%的时间要花在国内各地的递送站和合作伙伴处。在那一周，他根据自己精密的时间表要往来于东莞、香港、上海三个城市，而当天要从上海飞香港时，陈嘉良遇到了“最大的敌人”—台风。 下午3点钟，陈嘉良困在上海机场。看样子他完美的计划即将受挫，但是那些熟悉他的联邦快递员工们可不这么看。他们评价陈，固然和蔼可亲，但却非常严厉，而且面对意外，总有很多很多的后备计划。果然，陈嘉良在改签别家航空公司和折衷飞到广州或者深圳等各种计划里，最后找到了在台风中没有停飞的港龙航空公司，并迅速占到一个位置。随后，在机场各色被延误乘客的抱怨声中，他泰然自若地打开书籍开始阅读—那天他还是按计划到了香港。 物流行业会遇到很多非人力所及的环境影响，这就需要人有耐受压力的能力。同时物流行业也是一个必须注重规划的行业，陈嘉良的管理风格是：既跟下属保持密切接触，但是又不能完全陷入细节 一个管理者要分清楚什么事情该你做，什么不用你做。下属可以做的事，我只要在关键点上加以控制就可以。为确保管理，在公司我有很清楚的汇报制度。一周一次，我要看报表。报表分成3个部分，第一部分是关于人的，在联邦快递永远是人最重要，我会看过去一周有没有事故，有没有员工受伤，新员工和离职的人有多少，原因是什么；第二是服务，过去一周，客户有没有投诉，有没有新服务推出，飞机情况怎样；第三块就是资产这块，现在营业额是多少，哪些长远投资可以做…… 要安排好自己的时间，首先要清楚自己的目标，否则就是在瞎忙。很多人觉得看报表没有用，看不到具体的事情。每天坐在办公室看报表当然不行，但是我要先通过报表看出哪些事情应该加强，哪些事情应该评估—我很清楚要从报表上看到什么，看完以后我有个大概想法后，才跑到下面去。我基本上是一个人去一线，不需要别人为我做特别的安排，因为我是去协作和解决问题的，不是给对方制造麻烦。 作为联邦快递一个国家市场的负责人，哪些事情是必须要由陈嘉良来完成的呢？ 比如，员工的长远发展很重要。我们要给本土员工开课，所有科目都是给我们的员工量身订做的。这些课里有很多新概念，我得亲自听。我的人力资源经理一开始很诧异，问我说，找人汇报不可以吗，我说不行。尽管花我几天时间，但是我觉得值得，这个会影响到我所有的本土一线经理，所以我要做实验者。 而且我跟员工必须多接触，每个星期，我都会抽一个晚上，跟10到15个一线经理一起吃饭。没有特别的议题，大家一边吃饭一边交流。我会问他们，目前遇到的问题是什么，对公司方向有没有什么不清楚，每次3个小时左右。我有三、四百个一线经理，我算过，一年如果我能抽出40个星期跟他们吃饭，每次找10个人，我一年就能见遍所有的员工。我每个月还会到一到两个递送站里跟递送员交流，这个方法也很有效。 “有钱也买不来员工的心，否则公司有危难的时候，员工是不会愿意与之共度难关的”，当联邦快递的员工犯了错误，换位思考是必要的 大概是一年前，我有一个一线经理犯错，他的高级经理要他辞职，他觉得不公平，投诉给董事总经理，后来又找中国区副总裁，结果还是一样。最后，这个投诉被放到我的桌子上。这个员工当时离职已经一个月了，但还是不服气。我仔细研究了这个例子，当然他有错误，但是我认为我们不能随便剥夺一个人工作的权利。我们需要换位思考，尽量客观地评估当时的情况。高级经理和其他的管理者，是根据公司相关规定作的决定。但是从另外一个角度看，这个经理的本质是没有问题的，他误解了一些条例，作错了事情。所以最后，我推翻他们的决定—这位经理离开1个半月以后又回来了，直到现在，他在自己的岗位上还是工作得很好。 事实上，我觉得我们每一个错误都是很好的教训，如果交了学费，还不学到东西，那该多亏啊。这个事情以后，我们修改了相关规定，把那些容易让人误会的条款作了修正。当然，这个决定也不是我一个人做的，我是跟我的董事总经理和中国区总裁还有高级经理来谈，大家都是就事论事。我提出了不同的观点，最后，说服了他们。 在联邦快递，每个人的工作都重要，只是分工和需要不同。领导者扮演着传道者和心理辅导员的角色—传道者是为员工指出战略方向，心理辅导员是通过自己的经验为他们解决实际问题 联邦快递开通中国的次日达业务有3个月了，除去给大家灌输大目标以外，有很多问题需要我来做心理辅导。比如，我们的销售过去可能过多关注以价格取胜，现在则是要把产品的价值推广给客户，让他们觉得物有所值。光这一点，就不是所有的销售都能转过弯来。转变得慢的销售人员会有很多挫折感，我需要了解他们的困难和心理状态，教他们从不同角度看问题。
作为管理层的人，一定要重视和及时回应员工的要求。我的副总裁要跟一线员工吃饭碰面，董事总经理也是这样。我们有3个长假期，一般大公司的高管，可能会想早点放假走了。但是，我们这个行业，恰好在长假前是旺季，是最忙的时候。员工都在忙，高管都走了，这个是没有说服力的。我们现在要求高管在长假之前要去员工那里，比如，早上去递送站，分早餐给员工；夏天提醒员工要注意防暑，要配冰水和绿豆汤。这些都是很小的事情，但是要做了，员工的感受是不一样的。
