爱华网中国企业的成功很大程度上都是得益于“硬实力”，但单凭硬实力很难确保长久的成功，还需要培育自己的“软实力”。中国企业要想成为“全球明星”企业，现在就要从培育自身的“软实力”战略开始
文/（美）博思艾伦公司大中华区总裁谢祖墀 大中华区金融服务业务合伙人CaineyAndrew
随着中国经济的发展，许多中国企业希望“百尺竿头，更进一步”。对某些企业来说，这意味着跨出国门，在全球范围内同世界一流的公司同台竞技。而对另一些公司而言，这意味着增强自己在国内的实力，巩固市场地位，以便对抗日益强大的国内外竞争对手。 迄今为止，中国企业的成功很大程度上都是得益于“硬实力”，也就是纯粹的规模、财力和所处的结构性地位。虽然硬实力无论何时都是不可或缺的，但是单凭硬实力很难确保长久的成功。中国企业还需要培育自己的“软实力”。 何谓软实力？它与硬实力的不同之处在哪里？这2个概念最先用于分析不同国家和它们获取国际影响力的途径。硬实力指国家利用军事和经济力量对国际事务施加自己意愿的能力。软实力则指通过文化和情感赢得国际影响力的能力。例如，美国文化长期以来就具备广泛的全球吸引力。 随着中国在世界经济中的地位日益提高，其硬实力也相应加强。比如说，它日益成为拉美和中东重要的商品购买者和很多非洲国家的重要援助国。与此同时，中国的政府官员、商业领导者和媒体也开始积极地探讨一个问题：在与非洲、欧洲、美洲及亚洲其他国家的交往中，中国企业如何最有效地提升软实力？ 2种实力缺一不可 硬实力和软实力并非仅仅适用于国家间事务，企业在全球市场上也要发挥同样的实力，而世界对中国企业的看法也会映射出其对中国的看法。企业的硬实力源自一系列因素：物质和财务规模，能够使该企业的产品在某些重要方面超越竞争对手的技术优势，能够使企业产品价格优于竞争对手的低成本。海尔、联想、中移动和中海油等中国企业，正在迅速建设其硬实力，这一点与先前的韩国和日本类似。但是，正如三星和索尼等公司在艰难的海外并购中所发现的那样，要想获得成功，单靠以经济力量和财务实力等硬实力是远远不够的。 可以这样说，硬实力促使人们从单纯的经济角度出发，与某个企业开展合作，而软实力则将利益相关者吸引到该企业，让企业赢得影响力。不管是通过某种具有吸引力的品牌、某种崇高的使命，抑或是成为社会一分子的真诚愿望。 这一主张非常关键，尤其是对希望在全球市场上取得发展的企业而言，更是如此。举例来说，顾客并不仅仅满足于技术卓越或价格低廉的产品，他（她）们还会寻找那些与自己的情感或理想有共鸣的品牌。 最优秀、最尽职、最具创业精神的管理者，并不是只出高薪就能请到的，因为他们还希望与最优秀的人共事，谋求个人发展和事业进步，并亲自参与公司宏图大略的制定。此外，有些公司尽管投资很大，创造的就业机会也很多，但是当地居民并不欢迎它们，因为担心环境受破坏，担心原有的公司受冲击。监管机构和政府官员不仅会考查企业的赢利潜力，还会考查它们能够为国家和地区目标作出什么样的贡献，例如：发展当地基础设施，创造新的工作机会或培养“全国冠军”。 随着自身的发展，企业对硬实力的培养往往先于对软实力的培养。这种现象曾出现在日本和韩国，如今又出现在中国；而相比之下，印度走的则是一条不同的道路。的确，这种失衡的发展在初期能够增强企业扩张的信心，但也会为未来埋下隐患。因为高级管理层随后会发现，企业缺乏持续发展所需的软实力。优秀的企业能够认识到这一点，因此在发展硬实力的同时也培育自身的软实力，以便实现目标。只有掌握了这种平衡能力的企业，才能称为“全球明星”，因为它们能吸引各利益相关者（顾客、雇员、股东、政府官员，以及更广泛的社会团体）参与到自身的发展中。 软实力的4个发展阶段 从跨国公司在上个世纪和本世纪初的发展史来看，企业在获得软实力的过程中，通常会依次经历4个阶段。 无知名度企业 在这一阶段，企业不管规模是大是小，都缺乏软实力，在自己希望影响的全球利益相关者中，企业的知名度也不高。 目前许多中国公司在海外扩张时就处于这个阶段：有些企业已经凭借知名品牌建设以及与政府建立的良好关系，在国内培育了软实力；而另一些只具备低成本优势的企业，无论在国内发展壮大还是在拓展国外业务中，都同样面临着培育软实力的挑战。 初来乍到者
在第2个阶段，企业开始迈出在各相关者心目中树立独特公众形象的第一步。正如其他新来者一样，这一步有可能会走错。不过，这些举措如果选择得当，就能为将来的扩张奠定坚实的基础。举例来说，在某个选定的市场上，某个企业可能会忽略非政府组织的作用或不重视不同性别在工作中的角色。即使开始时，新社区可能会欢迎它来投资，但随后就会因该企业不尊重当地习惯而反对它。这个阶段非常关键，它往往决定企业软实力发展的方向和步调。 企业公民 大多数成熟的跨国公司都属于这一类，它们在许多国家设有运营机构，知道如何有效地开展运营，并拥有一定的软实力。不过，它们尚未发掘出自己的全部潜力，因为它们既没有显著地塑造自身的商业环境，也没有对世界产生明显的影响。举例来说，企业与社会组织、监管机构和政策制定者的关系仅仅流于形式，只是出于合规考虑才这么做，而不是以此作为推动企业成功的一种方式。此外，由于潜在的雇员对该企业不够了解，因而企业可能会错失机会，难以聘到最优秀的人才。 全球明星 只有到了这个阶段，企业才充分发挥了软实力的潜能，成为“全球明星”和真正的全球领袖。过去，大多数全球明星是美国或欧洲公司，但在过去几十年里，日韩公司相继迅速崛起。而在这场争做全球明星的竞赛中，中国公司才刚刚起跑，并希望用更短的时间到达目的地。 任何行业的企业都有可能成为全球明星，三星、丰田、微软、通用电气、可口可乐、苹果和汇丰银行就是很好的例子。这些公司建设软实力的方式有很多共同之处。 举例来说，它们在本国建立的独特的软实力为其海外软实力的发展奠定了坚实基础，并且两者是相辅相成、相互促进的。美国消费品企业都得益于此。长期以来，它们将自身品牌与个人选择及繁荣联系起来，而消费者常常将后者与美国流行文化联想到一起。同样，过去几十年，大型的美国或英国石油公司在海外市场上一直受益于国内外微妙的政府关系战略。 如今，中国企业也面临同样的机遇。通过经济的成功发展，中国已成为其他新兴市场的政府与个人消费者学习的楷模。许多国家的政界人士对这种与众不同的发展模式产生了浓厚的兴趣。同时，亚洲各国文化之间存在密切的联系，这一点也有助于中国文化成为美国文化之外的另一种具有吸引力的选择。 借鉴成功经验 软实力是世界级企业获得成功的一个不可或缺的因素，单纯依靠规模和经济实力是不够的。若想从“无知名度企业”发展成“全球明星”，需要建立远景，制定战略，并不折不扣地予以执行，这样才能带来巨大的回报。幸运的是，虽然不同企业采取的策略不同，但中国企业却可以从前人那里汲取经验教训。 值得一提的是，日本企业的成功以及随后韩国公司加速成为全球明星，都说明了软实力的作用。中国企业一方面可以学习这些企业的成功经验，另一方面，背后又有国内持续的经济发展作支撑，因此具有得天独厚的优势，有望以更快的速度发展成为全球明星。 首先，要成为有责任感和影响力的企业公民。如今，“全球明星”企业正越来越积极地树立自己良好的公民形象。对环境问题的日益关注就是一个例子：长期以来一直作为管理创新者的丰田公司，通过推广混合动力车普瑞斯，将公司定位迅速转变为环保型汽车公司。需要强调的是，要想采用这种方式必须基于两点：一是对社会问题与企业业务的交界点做严格的分析评估；二是对行动计划予以充分宣传和沟通。 其次，还要抓住客户物质和精神上的渴望。众多“全球明星”能够通过了解顾客的自我形象和梦想，与世界各地的顾客建立感情，并激发他们的热情。当苹果推出iPod的时候，MP3播放器已上市多年，但只有iPod成为人皆向往的产品，该产品也重振了苹果品牌。美国的消费品公司，如可口可乐、麦当劳和必胜客等，围绕个人选择和便捷性这两方面，将顾客向往的美国文化的价值与其产品极为成功地联系起来。需要指出的是，若想通过这种方式取得成功，企业必须对顾客的梦想和购买动机进行深入研究，并积极开展市场营销和商业化运作。 “全球明星”通过培育某种文化和领导风格，有效地团结、鼓舞和吸引来自全球不同文化、背景和拥有不同梦想的员工。这种领导风格需要基于对文化差异的充分尊重。要做到这一点，需具备清晰和一贯的沟通、管理措施和人事流程，以确保这些价值观真正成为企业做出重要管理决策的指导原则。对于管理者和管理团队来说，这一工作至关重要。通用电气的杰克·韦尔奇在强调业务绩效的同时，也同样重视各团队之间的合作：对“价值观”的360度评估反馈是职业成功的关键性决定因素。 中国企业要想成为“全球明星”企业，现在就从自身的软实力战略开始吧！
