爱华网文/黄君发 面对超云这个巨无霸家电企业进入咖啡壶领域，歌美辛辛苦苦设立的产能门槛似乎会立马失去威力；其一直标榜的价格战，也不再灵验。歌美到底拿什么来拯救自己…… 天刚蒙蒙亮，张良疲惫地走出了家门。 11月的南方，正是湿气逼人的季节，时间又是早上五点钟，外面凉飕飕的，街道上冷冷清清，只有街边的路灯为这片街区带来了少许生气。直到将车开向城市旁边那川流不息的高速路，张良才感觉到了这座城市的活力，以及自己那点若隐若现的活力。在连续经历了四五个不眠之夜后，他不知道这样的状态还要持续多久，也不知道自己的精力还能持续多久。 的确，最近几天，对于张良来说是如此地煎熬，不仅彻底打乱了他原本非常有序的生物钟，最重要的是让他陷入了难以忍受的失眠状态。 张良真的很怀念以前的日子，以前虽然谈不上早睡，但一直以来都是那种倒头就能睡着，而且一定要睡到自然醒的状态。也正因为如此，他一般都是到了晌午才慢悠悠起床，下午去公司上班。这种生活没有因为他是这家年销售额达80多亿元人民币、名为歌美实业公司的董事长兼总裁的身份而改变。他甚至给秘书定了一个规矩：无论多么重要的事情，一概安排到下午，晚上也可以，上午无论如何要空出来。 当然，这并不是说张良工作不努力。虽说他和绝大多数第二代民营企业家一样，也属于子承父业的类型，但歌美能够从小到大、从弱到强，直至发展到如今的规模，全有赖于他的正确决策，从这一角度而言，他对于歌美，可谓居功至伟。 歌美原本是做羽绒出身的。随着一代伟人是、中国改革开放的总设计师邓小平于上个世纪80年代发出“改革开放”的号召以来，处于改革开放最前沿的广东如雨后春笋般、一夜之间冒出了无数企业，歌美也是其中之一。借助于当地丰富的羽绒资源和低廉的劳动力成本，歌美的发展一直不错，几乎每年都能有近百万元的利润，销售额也在千万元级别。 但是，从本质上而言，当时的歌美也仅仅是改革开放最前沿的广东地区，乃至歌美所在乡镇的无数家羽绒企业中的普普通通的一员，并不比别的企业在成本、技术、渠道以及营销力等方面具备任何优势，只是由于市场足够大，市场一直处于卖方市场，因此，日子过得还算惬意。 这样一晃就是10年。随着市场经济体系的完善，中国的市场经济逐步走向正规，产品供应越来越富足，并逐步接近饱和状态，相对应的，市场正在由卖方市场逐步向买方市场转变。此时，刚从香港科技大学MBA学成归来的张良意识到，在这样一个大背景下、在同质化严重的羽绒市场，由于相比竞争对手没有任何的优势，随着供求关系从根本上向消费者倾斜，歌美将和绝大多数企业一样走向没落。要想扭转这一局面，最好的办法就是趁形势未明朗之时，尽早撤出这一行业，寻找新的“蓝海”。 随后，歌美便果断地退出了羽绒行业，进入了门槛相对较高、当时在中国还处于市场培育期的咖啡壶领域。 张良主导的歌美转型相当冒险。歌美在原来的羽绒领域收益相当固定，每年的纯利润已经达到了500万元左右，而喝咖啡在当时的中国只是极少数上流社会人士的专利。由于中国人对于咖啡缺乏了解，远未形成习惯，且咖啡价格一直高居不下等因素的影响，消费者对于咖啡壶的认知处于朦胧状态。对于这样一个市场，歌美不能不说承担着巨大的风险。 然而，在张良的一再坚持下，虽有犹豫，还是进入了。不过，当时企业里其他人不经意间露出的那种猜疑眼神，至今仍很深刻地印在他的脑子里。 现在想想当时的风险，张良冒出了一身的冷汗——万一出现意外，那么，张家的家业算是败在了自己手里了，这是多么大的罪孽啊！ 可是当时怎么能那么信心满满呢？张良思考着…… 或许当时刚从名校出来，初生牛犊不怕虎吧。 这样的解释在当时确实是行得通的。因为当时的大学生还是个稀有动物，人数远不及现在十分之一多，更何况是从世界级的名校出来的MBA。这种心理上的优越感，强化了张良的信心，并鼓励他一再坚持自己的判断。 张良认为，随着未来中国经济的发展和生活水平的提高，对于生活质量的需求也将会不断提升，类似喝咖啡、吃西餐等当时看来很神秘的行为将会受到越来越多中国人的接受和追捧，逐步转变成为一种普遍性的生活方式，这就意味着在不久的将来，市场对于咖啡壶的需求将会呈现大规模的增长。 当然，他也清楚，作为一家企业，不可能在原地等上10年来迎合咖啡壶的爆炸性增长。歌美要做的就是尽可能地缩短咖啡壶这一行业的成长周期，尽可能地迎接这一历史性时刻的到来。 思量很久，张良想出了一妙招：一方面通过大规模的电视、广播、报纸、杂志等传媒手段宣传喝咖啡这一生活方式，阐述喝咖啡对工作等的益处，从而激发部分消费者的潜在需求；与此同时，通过大规模降价的模式让普通城市家庭都能够买得起咖啡壶。 这无疑是一个非常大胆的想法，当时的咖啡壶领域只有两三家企业，每年能够销售出去的咖啡壶也只有几十万个，由于销量低，导致单位成本非常高，这也使得咖啡壶的售价非常高，达到了数千元人民币一个。很显然，这样的售价对于绝大多数消费者而言，是个天价。 张良的想法虽然听起来不错，但一方面，要想降低售价，必须依靠规模，否则只能赔本赚吆喝；另一方面，如何扩大规模并将售价降低到消费者能够接受的价格区间，无论如何，国内市场还是有限的，远不足以支撑这一规模。于是，他想到了为跨国企业做OEM。通过OEM不仅能赚取加工费，最主要的是，通过OEM能有效扩大生产规模，降低咖啡壶的成本。 由于中国的人力资源成本远低于欧美等发达国家，一来二往，短短几年，几乎所有的咖啡壶品牌供应商都成为了歌美的客户，歌美的产能急剧扩大到了年生产力达1000万个咖啡壶，占据了全球行业40%以上的市场规模，成为了咖啡壶行业名副其实的隐形冠军。 巨大的产能带来的必定是歌美成本的急剧降低，而其竞争对手却还停留在通过自然增长的方式将产能停留在三五百万台的规模。在这种情况下，张良觉得歌美已经完全有能力将对手清除出去。 在这一思想指引下，当年，歌美随即启动了自由品牌战略，推出了歌美咖啡壶，并将咖啡壶的价格定在了800万台的成本线上，这就意味着，除非对手的产能达到了800万台，否则以目前的价格，只能生产一台亏损一台。歌美的战略也如张良预料般把对手打得措手不及。虽然对手随后一直在逐步增加产能，追赶歌美的规模。无奈歌美的规模也是一年上一台阶，而且，每上一台阶，歌美首先要做的就是降价，把门槛提高，数年之后，咖啡壶的进入门槛已经提升到了1500万台。经不住数年巨亏的对手最后不得不退出了咖啡壶行业。 张良的战略成功了。虽然，成功的代价就是每台咖啡壶，只能赚到十来块钱。 但张良没有预料到的是，每当他想提价来让歌美过得舒服一些时，都会有一个实力更强的企业宣称一次性投入多少产能进入这一市场，迫使歌美不得不同时宣布再度提高行业门槛。几经厮杀之后，虽然对手们一个个知难而退了，但歌美的日子也过得越来越紧巴，到了今年，歌美的产能虽然号称达到了2000多万台，但“每个咖啡壶只能挣到0.5元”。 产量大幅增长，利润却数年来不见变动，甚至有下滑的趋势，这让张良始料未及。他原来的如意算盘是：先通过低价策略清除竞争对手，造成歌美在咖啡壶领域的绝对垄断地位，然后再依靠垄断地位来获取超额利润，这也是经济学教科书里的精彩结论之一。也正因为信奉这个结论，虽然数十年以来，歌美的利润并没有出现大幅增长，但他相信总会有“苦尽甘来”的一天，或许这一天早就唾手可得。 然而，三天前张良看到一则关于超云企业要进入咖啡壶领域，与歌美血拼到底的报道，他立即变得烦躁不安起来。尽管在过去十年中，张良看到了太多关于某某企业要进入咖啡壶领域的消息，但他没有丝毫的恐慌与不安，他明白只要“勒紧裤腰带”，对歌美不会有任何的威胁。 这一次进入的是超云…… 张良明白超云意味着什么。 作为国内最大也是综合实力最强的家电企业，超云目前的销售额达到了千亿级的水平，远远高于歌美的几十亿。更重要的是，超云不光资本雄厚，市场竞争力也非常强大，无论是作为其主业的“黑电”，还是后来进入的“白电”、IT乃至小家电领域，其都在短短几年内占据前三位置。对于这样一位对手，谁能不惊？ 张良很清楚，虽然到目前为止，歌美是咖啡壶领域的垄断者，但这个垄断是靠着低廉的成本换来的，一旦价格优势不存在，歌美很可能什么都不是。而作为超云，如果真的想拿下咖啡壶市场，与歌美硬拼，自己不是对手，从品牌实力、资本实力等等都是。 怎么样才能抗衡超云呢？张良冥思苦想着，以至于自己的红色跑车差点撞到路边的树上…… 这辆价值数百万元的全球限量版法拉利跑车，是他为了庆祝自己刚刚打败了一个宣称要进入咖啡壶领域的企业而在一个星期前买下的。他本希望能在以下的几个月中轻松地享受这一全新的法拉利跑车带给自己的乐趣，谁知紧接着发生了“超云事件”，使得他对法拉利的兴致立即从沸点降到了冰点。 张良换上了backstreetboy组合的CD专辑，并把声音开到了最大。Backstreetboy，是他多么喜欢的歌星啊。要不是因为父业在身，他自己很有可能会追随backstreetboy，甚至有可能坐在香港某个地铁口边忘我地弹吉他。对于他来说，backstreetboy极具磁性的声音，可能是缓解压力的最好方式。 而现在，张良却不需要这样的放松。此时的backstreetboy俨然成为了噪音的传播者…… 无论如何，事情总是要解决的，逃避并不是办法。 “喂，小刘吗？怎么这么久也没接电话啊？通知总监级以上高层，一个小时后到公司1号会议室开会。谁也不能迟到。”张良关掉CD，拿起手机给秘书刘强打了个电话。 话筒对面传来的是刘强睡眼惺忪的声音，令张良很是不满。在他看来，这是对工作不负责、对领导不尊敬的表现。 “你是不是还没有睡醒啊？”张良有点愤怒地问着，“现在都几点了，还不……” 他边说，边习惯性地抬起左手看了看时间，顿时意识到自己犯了一个错误，此时刚刚六点。公司都是九点上班，刘强住在公司附近，此时在睡梦中实属正常。 “不好意思，这么早就把你给吵醒了，我看错时间了。”张良赶紧给刘强赔了个不是。 “不过，既然都叫醒你了，那还是八点开会吧。”想想如果等到九点才能开会，张良就觉得很煎熬。 …… 八点，当张良准时来到会议室时，公司的中高层已经各就各位了。见他到来，原本欢声笑语的会议室立刻安静了起来。他们都很清楚，这么早开会，必定有非常大的事情。 看到下属们一脸轻松的表情，张良很是不满，但来不及计较了，直接就进入了主题。 “超云要进入咖啡壶领域的报道各位应该都看过了吧？”扫了大家一眼，张良紧接着说，“为这事我已经好几天没睡觉了，不知道大家有什么看法？” “这个事情不值得我们大惊小怪吧。”生产总监王武站了起来，一脸轻松，“我们在这个行业是绝对的第一，并且我们已经设置了非常高的门槛，1500万台的产能才能保本，否则只能产一台亏一台，这对任何企业都是一个威慑力啊。” “1500万台的产能意味着什么？那就是数十亿元的生产线投资啊，还意味着目前市场份额的60%左右啊。我们现在的产能是2000万台，占据市场份额的80%左右。一方面，超云是否有这个魄力一下子投资至少1500万台以上的产能；另一方面，超云能为这么多产能找到市场吗？这至少意味着现在的市场要扩大一倍以上。”王武阐述着他的观点，夹带着夸张的表情。显然，在他看来，超云的结局只能和其他企业一样，无功而返。 “我不同意王总的看法。”王武语音未落，品牌总监赵凯就跳了起来。 “过去十年来，我们是取得了不错的成绩和市场份额，但这并不代表歌美就没有问题。相反，我认为歌美现在的问题就是太过重视价格，以至于让消费者一想到歌美就认为它必须比别人便宜，否则消费者就可能转向其他竞争对手，这事实上是给竞争对手提供了机会。”赵凯的言论，让整个会议室变得死气沉沉。 正在劲头上的赵凯对此似乎浑然不知，继续了他的高谈阔论。 “按照传统竞争理论，超云可以依靠差异化的经营，走中高端路线来与歌美相区隔。即便是与我们硬碰，最后鹿死谁手也说不定。因为超云在小家电和大家电都是当之无愧的第一品牌，在消费者和渠道心中已经留下了深刻的烙印，这其实很利于其在家电领域，包括咖啡壶领域的多元化扩张。” “再者，从资本实力上看，超云去年的营收突破千亿元大关，如果真有意在咖啡壶领域发展的话，那么，区区十几亿元，对他们来说并不是一个大数目。因此，我们的门槛对于小企业是有用的，但对高于我们几个头的大企业而言，显然已经失效。” “我想补充下，从渠道这边的反馈来看，超云的影响力确实不可小视。再加上超云是综合家电企业，我们的很多渠道商都和超云有业务联系。如果超云真铁了心进入咖啡壶领域，他们肯定是对渠道商施压，到时我们的处境估计会很不妙。”销售总监邹俊和赵凯站在了同一阵线联盟。 赵凯和邹俊所言正是张良所担心的。毕竟赵凯作为张良的最核心智囊团成员，经常有推心置腹的交流，此番与张良想到一块是理所当然。 “那么，大家分析下，超云进入咖啡壶领域到底有什么意图？难道他不知道我们现在也是微利吗？”张良冷静地询问着。 “大家电领域现在的利润也非常微薄，有报道说平板电视的利润也只有0.68%。从这个角度而言，超云等大家电企业其实都已经适应了低利润的现状，不会因为利润低就不进入，他看中的可能是咖啡壶这个领域的前景。”赵凯分析说。 在张良的授意下，赵凯继续他的发言：“关于前景，我不多说了，大家都很清楚，随着未来生活水平的提升，咖啡壶的市场增长将会变得越来越客观，正因为有了潜在需求做支撑，才促使了超云的投资。正如我刚刚所说的，超云根本不在乎我们所谓的门槛。相反，超云可能还认为，一个行业只有一个竞争对手反而更容易消灭，说不定还想把我们打下来。” 张良心里很明白，赵凯的担心并不无道理。 “那么，大家有什么解决之策吗？”张良一动不动地冒出了一句话，好像在问别人，似乎更像是在问自己。 整个会议室又沉浸在一片死气沉沉中…… 专家点评一 企业存在的目的是“创造顾客”，集中体现为营销和创新；企业存在的使命，并不是把所有的竞争对手都打倒，而是把最好的产品和服务提供给客户，满足社会发展的需求 北京普蓝诺财经顾问中心总裁助理杲占强 商业社会似乎注定是尔虞我诈、利益至上：伊利为蒙牛制造了很多麻烦，华为惨胜犹败地收购了港湾……我想起了著名财经评论家吴晓波先生的那句话：“现今的中国市场仍然是一个流淌着无限商机，而又始终缺乏秩序感与道德感的竞技场。” 在这种情况下，反思公司的存在价值、规劝企业尊重竞争对手似乎有些不合时宜。但这些问题不解决，我们的商业社会将一直处于初级阶段不能超越。针对案例中的内容，笔者有以下两个观点： 企业存在的价值到底是什么？ 企业的出现基于社会化大生产的需要，使得配置资源更加高效便捷，是生产力发展进步的重大标志之一。企业存在的价值也正是由此而来。著名管理大师德鲁克认为，企业存在的目的是“创造顾客”，集中体现为营销和创新；企业存在的使命，并不是把所有的竞争对手都打倒，而是把最好的产品和服务提供给客户，满足社会发展的需求。 企业当然希望自己永远处于垄断的地位，攫取唾手可得的超额利润，这也是当前诸多民营企业家对像中石油一样垄断企业不屑一顾的原因。但是反观很多企业家，他们一旦自己有了机会，同样希望通过设置无穷无尽的门槛阻止竞争对手进入，使自己躺在独家生产(或者独家服务)的软榻上酣睡。此后，他们根本不在乎顾客的感受、不理会顾客的消费升级。“我只生产黑色的T型车”，他们对此无比傲慢。 这其实违背了公司的本意，甚至说是对商业社会进步的背离。美国政府坚决主张分拆微软，其理由也在于此。 在案例中，由于张良进入了一个新的领域并有效阻止了竞争对手的进入，过去数十年，他的工作状态优哉游哉，营销上无所改进，产品上缺乏创新。一个企业如果把自己置身于围城或者温室之中，那么企业是无法有效地为顾客提供服务的，连企业自身也会困死在“围城”里。现在案例中的员工惊慌失措，在我看来是好事，因为有了竞争队友，企业就必须放弃安逸开始奔跑。
企业需不需要竞争队友？ 从竞争对手到竞争队友，虽一字之差，却不仅反映了企业家内心胸怀的宽广，更对企业发展具有极大的促进作用。把竞争对手看作竞争队友，那么企业的做法就不是打压、陷害对手，而是尊敬对手并不断唤起超越的勇气。 没有狼之威胁的鹿群恰恰是最容易死亡的鹿群，这样的案例在产业世界中比比皆是。 记得蒙牛总裁牛根生曾经深有感触地说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。蒙牛确实也是这样做的，他们和伊利共同打造了“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。 同样，面对记者追问：奔驰车为什么飞速进步、风靡世界？奔驰老总回答说：“因为宝马将我们撵得太紧了。”记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说：“因为奔驰跑得太快了。” 德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。 换句话说，一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此“伴跑”：参考对方的脚印，牢记奋斗的理由，激发前进的热情……如果没有充分的竞争，企业的进步永远不可能那么快。如果对方攻击你的弱点，谢天谢地，上天赐予你一个严厉的老师！看看中国的各个行业，凡是缺乏竞争的领域往往都是“扶不起来的阿斗”。 笔者想起这样的一个故事：在2001年7月3日国际奥委会第112次全体会议上，北京战胜多伦多、大阪、巴黎、伊斯坦布尔，获得第29届奥运会主办权。全国人民为之欢呼雀跃，而主持人水均益却说了一句令人难以忘怀的话：“我们要感谢对手。”确实，我们应该感谢竞争对手。毕竟决定企业持续生存的力量，有很大一部分是来自竞争对手。可以这样讲：有竞争对手的企业有福了！竞争充分的行业让消费者有福了！ 专家点评二 “差异化”壁垒就是迫使新进入者动用大量的资金、精力和时间去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡阶段的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一旦失败，将付出惨重代价 赛迪顾问企业战略咨询中心咨询顾问曾 经历了一段艰难的创业之路，民营企业如何保持和提高自己的竞争优势、巩固市场占有率、争取更大的发展，成为许多民营企业家所面临的重大考验。目前，歌美面临的困境是引以为豪的低成本竞争战略已不能适应复杂的市场环境。如果不能构筑更加稳固的竞争壁垒，一味的价格战将葬送歌美的“胜利果实”。 从案例中可以看到，以规模经济为导向的低价策略为歌美赢得了辉煌的战绩——40%的全球份额和竞争对手纷纷落败。但是，随着竞争对手的轮番进攻，利润空间也随之摊薄，脆弱的价格堡垒已无力抵御超云等巨无霸企业的全面进攻。在这个时候，歌美必须清楚地认识到，过去的成功绝不能保证今后的顺利，适当的改变才能使公司绕开成功陷阱。从战略的角度出发，歌美首先应该考虑以下几个问题： 与对手相比，歌美的优劣势是什么？ 以目前的竞争形势来看，当务之急不是凭空想象采取什么样的竞争策略，而是找出自身优劣势，分析机会与挑战。从案例中可以看到，海外OEM业务的拓展不仅扩大了歌美的规模经济，而且改善了企业的生产管理水平，促进了产品品质的提升。另外，自有品牌战略的实施为歌美赢得了一定的品牌知名度和美誉度，但单一的价格定位很难支撑品牌的壮大。只有通过资源优势(4765.794,-85.02,-1.75%)和劣势的梳理，歌美才能在下一阶段竞争中明确策略转型的方向。 歌美应该构筑怎样的行业壁垒？ 从理论的角度分析，构筑进入壁垒包括规模经济、利用”整合成本“、利用差异化、资本需求和转换成本等多种手段。从歌美的发展历程来看，第一阶段的OEM有效地扩大了公司的规模经济；第二阶段的自有品牌战略进一步稳固了公司的竞争优势。但是，歌美的品牌战略缺乏清晰的定位和细致的规划，过于关注价格致使企业没能确立真正的垄断地位。笔者认为，面对后来者的高调进入，如果歌美能够及时调整自己的定位，就能转”危机“为”机会“。 面对强大的潜在进入者超云，资本需求、转换成本和现有的销售渠道都不具备顽强的抵抗力。而差异化战略的实施会使歌美获得良好的商标信誉和极高的顾客忠诚度，往往令进入者望而生畏。 如何构建歌美的“差异化”壁垒？ 在管理学理论中，国内外学者介绍了很多实现差异化战略的手法。总而言之，“差异化”壁垒就是迫使新进入者动用大量的资金、精力和时间去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡阶段的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一旦失败，将付出惨重代价。 面对此番危机，歌美的大多数高管层却是懵懂而不自知。在缺乏危机意识、沾沾自喜于过去成就的情况下，歌美的处境估计会很不妙。 为了有效地应对超云等强势竞争对手，可以从以下三方面着手： 一是以沟通为导向提高全体员工的危机意识。前面已经提到，一次次保卫战的胜利让歌美的大多数员工产生自满情绪。但是，价格战是一把双刃剑，用得不当不仅会削弱企业的利润空间，而且容易在顾客心目中形成低档品牌形象。因此，以张良为核心的管理层必须进行恰当的宣传，激发大家的危机感。只有这样，歌美未来的转型发展才能得到更多的支持，上下一心达成目标。 二是以中高端市场的利润为导向提升大众市场的销量。长期的价格战让歌美消耗了过多的能量，已经很难负荷潜在竞争对手的车轮战。另外，歌美多年的精耕细作，创造了良好的产品品质和行业知名度。歌美可以开发针对高端消费者的咖啡壶，提高产品的高附加值。如果消费者对“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考虑创立高端子品牌。 三是以产业链的两端延伸为导向创造高附加值。所谓的产业链其实就是“附加价值曲线”，可以向“附加价值曲线”的两端渗透来创造更多的价值和差异化。 一方面，向大规模制造的前端外观设计和新品研发环节延伸。通过海外OEM业务，歌美已经积累了一定的市场跟踪和新品开发经验。 另一方面，向大规模制造的后端品牌、营销和服务环节延伸。在案例中，歌美过于依赖渠道商，没有建立自己的销售渠道。歌美可以考虑在现有的渠道基础上创造自有专柜或旗舰店。通过员工培训、店面设计等方式，提高品牌的忠诚度和美誉度。 总之，面对变幻的竞争环境，企业不应该以一成不变的准则来统领企业的发展，而应该适时构建差异化的竞争优势。 专家点评三 创业阶段和发展阶段，企业的战略路线本就应有所调整和改变，对于价格，是砝码，但一定不是惟一的砝码！ 独立营销策划人刘达霖 对于张良的境遇，应该说中国很多企业都不会感到陌生。一方面，在市场发展初级阶段，大胆而坚定的进入奠定了行业基石，同时也成了当之无愧的龙头老大；另一方面，却要在市场走向正轨时面临接二连三的竞争冲击。但无论处于哪个阶段，以价博胜都不是上上策。 作为咖啡壶的生产销售商，歌美虽然有强大的多年经验作基础，但正如他们所担心的那样，大鳄的笃定进入带来的将不是往常价格战所能够摆平的。之所以出现这样的担心，其一，歌美腰杆不硬，老大地位可以说是靠价格低拼出来的，而不是产品、营销上过硬才赢得的，正因为此，才会担心对于消费者来说没有品牌鉴别力的咖啡壶市场会落入其他企业之手；其二，多年的培育，的确击退了很多对手，但如今看起来显然没有赢得消费者的心，任何一个市场，最终买账的还是消费者，如果所有的消费者都认准歌美，都知道歌美，将歌美与咖啡壶直接画上等号，“侵入者”就没有任何威力；其三，歌美一直沉迷于价格战，却忽略了自身的战略建设，企业的成长不应该只是销售数据的累积，而是品牌价值的提升，是产品体系的无懈可击。而今看来，歌美似乎并非如此。 关于价格的问题，在刚刚进入某个行业时为了打击竞争对手可以作为手段之一，但绝对不是惟一的手段。拿乳品行业来说，进入时大家都在教育中国人需要喝牛奶，而后是血淋淋的价格厮杀，到今天，更多的是在争夺产品线上的差异化和地位。如果蒙牛没有特伦苏，是否仍与其他无异？ 歌美，应该说是相当一部分中国企业的典型代表。成功转型，打败对手，再次面临瓶颈，身价不低却随时处于恐慌中。他的成功让人艳羡也让人揪心。对于此时的他们来说需要的不是恐慌，而是快速从价格战的厮杀中再找到新的路径。 自我角色转型 很多企业往往对自己的角色认识不清。事实上，一个成功的企业必定不只是生产制造商，而应该是体系化的品牌运营商。如上所说，歌美之所以恐惧是对市场、对消费者的把控力不强，必须要快速实现从生产商到品牌商的角色转变，建立自己的战略体系。所谓的规模不过是企业运营的一个环节，更多的是对内的作用，而真正能够在关键时刻发挥作用的，不是生产效应，而是市场效应。 品牌营销要迅速而锐利 企业的角色变了，市场的表现也应该随之改变。企业要清楚所谓竞争和对手比的到底是什么？对于消费者来说，咖啡壶市场目前只是咖啡壶而已，没有所谓的品牌，对此，歌美应该真正植根于消费者心中，拉近与消费者的距离，成为消费者心目中咖啡壶购买的惟一选择，成为终端商的第一品牌首选。如果不及时对此进行改变，后来者的恐惧恐怕不是生产规模那么简单，而是消费心志的占领和终端的取而代之。价格再低也无非是几毛钱，品牌却是无可替代的。 做行业专家，而不是价格专家 很多企业都会有一个误解，就是总觉得消费者只对价格买账。事实上，对于社会生活水平越来越高的市场来说，价格不过是消费购买因素的一个环节而已。尤其是对于一个成长和日趋成熟的市场来说，“品牌力+专业性、权威性、实效性、创新性”这1+4模式才是消费者综合考量的因素。因此，对于经营多年的歌美来说，它需要塑造的不是价格，而是需要塑造一个行业专家的形象。产品线多元化，不同消费群覆盖到位，品牌力够强，高中低端均有领导产品。无论是对终端商还是对消费者，专业度无可取代，有标准，建标杆，用自己多年的经验和影响力为自己树立起无可替代的行业标准，以自己为标准的标准，而不是如今这般被动，这才是能够持久坐在行业老大位子的上上策！ 歌美是幸福的，但同样歌美也是痛苦的。幸福的是曾经的经历，曾经的辉煌，曾经的成功，但那样的幸福和而后绵延不绝的痛苦比起来却是那么让人担忧。创业阶段和发展阶段，企业的战略路线本就应有所调整和改变，对于价格，还是想再次重申，是砝码，但一定不是惟一的砝码！
