爱华网资产、业务庞杂的光明食品集团，亟待理清发展思路和主业结构，对旗下资产展开重组
作者:本刊记者陈晔/文
2006年8月，光明食品集团(下称“大光明”)成立，旗下资产包括乳业、糖、酒、休闲食品、食品分销、物流等诸多领域，资产规模超过450亿元;拥有光明、大白兔、冠生园、梅林等诸多知名品牌，包括光明乳业(600597)、第一食品(600616)、海博股份(600708)、梅林食品(600073)4家上市公司。 据统计，目前大光明在全国20个省市自治区，110个市县实施了178个投资合作项目，投资总额达57.87亿元，年销售收入112亿元。这些项目涉及奶牛养殖、牛肉、糖业、蔬菜种植等领域，与新疆、黑龙江、吉林、内蒙古、广西、河南等农业资源丰富的地区签署了多个合作协议。 值得注意的是，除奶牛养殖、糖业等项目与大光明确定的六大核心业务密切相关外，还增加了诸如牛肉、蔬菜种植等业务。这不仅违背了大光明六大核心主业的初衷，也让原本业务庞杂的格局，更加纷杂，进而增加了重组难度。 造成这一局面的根本原因在于大光明大而不强。 主业难定 大光明长期没有统摄群雄的主业，而是广泛涉足了多个农业项目领域，但是，这种类似试错式寻找主业的方法，必将会造成资源浪费。 今年4月，大光明公布了发展战略规划，确定了六大核心主业，分别是乳业、糖、酒、休闲健康食品、食品分销和终端零售。按照规划，到2010年，大光明将基本形成由核心业务、支撑业务和培育业务三大类组成的业务组合架构;而到2015年，大光明将成为国内领先、并具有国际竞争力的食品产业集团，业务规模突破1100亿元。 这是迄今为止，大光明公布的最为明确的发展战略。然而，行业分析人士却认为，如此粗线条的规划，仅是大光明对于原有业务的简单梳理和资产摸底，距其国际巨头的业务定位，还有不小差距。 主业明确无疑事关重大。由于主业方向未明，大光明的有限资源被分散投入不同行业，而这种情况对于其旗下实力尚弱的子公司十分不利。 以光明乳业为例。近年来，在基地派乳品企业伊利和蒙牛的赶超下，光明乳业的优势地位早已不再，不仅行业老大的位置被迫让出，且其自身已沦为行业第二集团，与蒙牛、伊利等的差距不断扩大。2006年，伊利股份(600887)收入超过163亿元，净利润3.45亿元;蒙牛乳业(2319.HK)收入162.46亿元，净利润7.27亿元;而光明乳业的主营业务收入仅72.13亿元，净利润1.53亿元。 今年上半年，光明乳业落后的步伐越加明显。上半年，蒙牛乳业收入超过伊利股份的93亿元，达到100多亿元，表现抢眼;而光明乳业实现的收入为38.4亿元，净利润仅1亿多元，与蒙牛、伊利差距日巨。 除光明乳业外，大光明的其他资产大多只具有区域影响力。如第一食品旗下的石库门黄酒，虽然近年作为海派黄酒的成功代表，表现抢眼，但主战场仅局限在上海及周边城市，尚未具备全国影响力，而新进注入第一食品的酒资产大致也是如此。 冗杂的业务结构使得大光明在确定主业时困难重重。优势不再的乳业与影响力不大的其他资产，显然都无法担当成为资产规模庞大的大光明主业的重任。 更为致命的是，大光明很难找到自己的核心竞争力。首先，作为都市型食品企业，大光明在原材料资源方面难谈优势;其次，在产品设计、质量和技术等方面，大光明虽具备一定实力，但其优势并不明显;另外，大光明虽然拥有捷强、农工商超市、可的等渠道资源，但是这些渠道大多局限在上海本地，没有面向全国的辐射能力。在此情况下，大光明选择了等待，试图让旗下不同业务独立发展之后，再择优确定主业。 但是，这种策略显然并非大光明未来发展之上选。毕竟，有限的资源必须集中在某一点上经营效率才能发挥到极致。 最近，法国达能公司将其饼干业务出售给对手美国卡夫集团，就是一个集中资源做好一件事的例证。达能公司的饼干业务并不逊色，排名居于世界前两位，但是其对集团的整体利润贡献并不突出，于是达能将其卖掉，换取资源用于加大在乳业领域的投资，因为乳业为集团贡献了超过一半的利润。 补齐资源短板 为寻找未来之路，大光明开始了一系列探索。最显而易见的便是资源建设。 大光明董事长王宗南表示，食品产业是资源依赖性产业，而上海是一个都市，在全国加速资源布局正是大光明的发展重点。 随后，在长达一年的大范围考察和谈判之后，今年7月，大光明一口气签署了七项合作项目。这些项目分别是:光明食品集团投资内蒙古科尔沁牛业公司意向书、光明乳业武汉奶牛场项目意向书、黑龙江农垦有机绿色及名特优食品供销合作合同、新疆建设兵团农六师干部培训基地合作协议、光明与黄山市政府和安徽农业大学的茶产业合作意向、爱森肉食品公司安徽基地场建设项目合作协议以及建立5万亩有机优质红小豆种植基地的备忘录。随后，大光明又寻求在奶源和糖业方面与食品巨头印尼三林集团的合作。 很多分析人士认为，补齐大光明的资源短板，的确是切中食品行业要害之举，上述合作项目的签订为大光明构建超大型食品集团，并最终成长为具有国际竞争力的食品企业奠定了基础。 但是，也有分析人士指出，从已经取得成功的食品企业的经历来看，资源投入远非那么具有决定性，产品设计、技术、营销等在食品企业的成功方面也很重要。而在这些方面，大光明还有很长的路要走。 并购或扩张 在投巨资置办资源基地的同时，大光明也为产业并购做好了准备。 今年8月，大光明与中信集团旗下中信资本各出资10亿元，联合成立投资基金;投资方向就是食品基础原料、配料;食品研发、制造、流通与销售;食品包装、食品机械等领域的龙头企业。大光明之所以选中中信资本，看中的正是后者在企业并购和资本运作方面的优势和经验。 虽然目前基金运作情况尚未披露，但据了解，在大光明对各地考察过程中，已有资质相当不错的公司被大光明看中，接下来即有可能从中选择并购对象。 运用并购手段介入食品企业最终成长为国际巨头的例子并不鲜见，法国达能集团即是最好的例子。 这家以生产玻璃瓶起家的法国小厂，1966年收购上游客户介入食品领域。这家公司原名BSN，1973年收购达能，并在1995年将更名为达能。目前在国内，达能拥有或参股的品牌包括：依云矿泉水、凯旋啤酒(后将其出售)、达能酸乳、娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、上海达能饼干、上海正广和饮用水等，均是通过并购方式获得。 最近，达能耗资123亿欧元将多美滋母公司、荷兰婴儿食品与营养补品公司皇家纽密科公司(NumicoNV)收至麾下，并将表现并不逊色的饼干业务卖给了美国卡夫集团，让业界见识了这位并购高手的能力和取舍的胆识。 达能现任CEO弗兰克·李布(FrankRiboud)1996年到任，在此之前负责达能集团的并购，对亚洲和拉丁美洲并购业务尤其熟悉;现任亚太地区总裁范易谋(EmmanueFaber)曾在巴林兄弟银行供职，专职于并购业务咨询，进入达能后先后担任并购部门主管和集团首席财务官。分析人士指出，战术性并购是达能迅速成功的原因。 只是，成就了达能的并购模式，是否也能成就大光明? 据了解，除中信资本外，今年大光明还将与其他投资大鳄展开金融合作;此前，其已与高盛、摩根士丹利等国际投行有过接触，并与高盛签署了框架合作协议，双方希望在战略投资和财务顾问等领域合作。 大光明副总裁葛俊杰表示:“根据2015年的集团目标，我们将在2007年至2009年投入90亿元进行基地建设、收购兼并和整合工作，将光明打造成中国最大的‘食品航母’。”而这90亿元资金，将通过上市公司融资、大财团合作、引入战略投资者、集团自有等多种方式筹集。 不过，在今年的光明食品节上，大光明否定了集团整体上市的可能。 大光明重组之路何在? 大光明的成立本身就带有明显的行政撮合色彩。按照《上海市“十一五”国有资产调整和发展专项规划》，到2010年，上海国资总量将达1万亿元，其中80%经营性国有资产将分布在特大型企业集团。正是这种“规模化重组”的思路，促使上海市政府将上海的几大支柱型行业整合在一起，成立超大规模航母级企业。 实际上，这种思路对大光明的重组同样产生了影响。一个例证是，大光明在茶叶、肉类等副食品领域也有一定投入，据称，这正是上海市希望大光明担当起稳定上海市副食品市场重担的一个准备。
但大光明显然志不止于上海，其领导层更强调企业对全国的辐射型。一个表现就是大光明与*ST新天(600084)的合作。在第二届光明食品节上，本刊记者发现，*ST新天的葡萄酒、北大荒(600598)及上海郊区的产品一同在食品节上销售。 此前，拥有葡萄基地的新天葡萄酒由于无法克服营销渠道上的短板，业绩表现一直不温不火。而与大光明的合作，正好为*ST新天带来帮助。知情人士透露，大光明与*ST新天的合作，与中信资本不无关系，中信集团不仅与大光明成立专项基金，同样也是新天集团的第一大股东。 行业分析师指出，不管如何确定主业，大光明的最终目标应该锁定行业高端，因为食品行业大众品牌众多，如果大光明与没有什么进入门槛的对手竞争，无疑会陷入价格战，盈利能力自然受到影响;而要在高端有所建树，则需要在产品设计、质量、技术及品牌建设等方面做足功夫。
