爱华网一种带有先天缺陷的管理体制，至今未能退出跨国公司的舞台
作者：本刊记者骆轶航 出处：2007年10月号上总第142期
在这个通过自由人的自由联合创造一切的新型商业社会里，仍然有一些角色无法做到这一点：比如史蒂夫·乔布斯与比尔·盖茨；乔治·布什与查韦斯。当然，人们并无意于他们之间的联合——为了不使整个世界变得无趣，或令人们更加恐惧不安。 然而，真正可望而不可求的“联合”，往往发生在一家公司的内部，处于同一层级的两名CEO或总裁之间：他们通常被下属和合作伙伴们称作“联合CEO”，分头负责这家公司在一个国家、一个地区乃至一个地球在若干个领域的事务；他们之间需要称呼对方为“mydearfolk”，彼此却各不统属，分头向老板甚至董事会打报告；他们通常拥有各自分开的独立办公室，甚至常年在不同的城市办公——也许，携手在客户和分析师面前亮相是他们为数并不多的碰面机会之一。 当然，凯文·罗林斯还在戴尔公司CEO的位置上时也许是个比较少有的例外，他和创始人兼董事长迈克尔·戴尔就在紧挨着的两个办公室里办公，墙中间有一个门，而且从来不关上。当时的戴尔自豪地称此模式为，这两家公司尽管没有“联席CEO”的职位，但所有的大权都在CEO和董事长手里平分。 但事实是，这种做法并未如董事会或更高一层管理者所预期的那样，能够营造真正泾渭分明和条分缕析的公司治理。英特尔、戴尔、强生、卡夫、空中客车等公司曾先后在不同层级运行“双头制”的管理架构，然而却无一例外地未能“善终”。其结果无非一种：回到一元模式的管理体制下，换掉其中的一个人，让稍事修补后的旧车继续不无隐忧地前行。 关于“双头制”遭遇困顿的经典版本，莫过于欧洲航空防卫及航天公司两位联合CEO之间的故事：2004年秋，时任空客CEO的弗加德即将出任母公司欧洲航空防卫及航天公司CEO，他游说股东拉加代公司、法国政府和戴克公司，并力图废除联合CEO制——这一想法被德方拒绝，戴克公司董事长施伦普的密友恩德斯出任联合CEO。可想而知。双方的合作由此奠定了一个相当糟糕的开头。一年后，当弗加德深陷空客生产事故和股票内线交易丑闻之时，他的伙计与搭档恩德斯甚至没有恪守中立的“无可评论”态度，公开对弗加德提出批评和指责，加快了这位搭档的离职。 在一些新兴和重要的市场，并不难承认“双头制”的初衷通常秉承积极进取的用心：2005年英特尔任命美国人简安琪和马来西亚人赖一龙担任中国区联合总裁，戴尔在亚太地区和中国也采取的双头制策略，以及2006年初刚刚进入中国的谷歌，其目的都在于强化不同人的优势和经验，更细致入微地周旋于竞争对手的包围中。 但得承认，双头制并不是一种正常的领导结构——它导致沟通的困难和方向的无法统一，因为不能苛求任何一位CEO成为道德完美主义至上的圣人。某种程度上，当两名CEO因各自扮演的不同职能角色而对公司战略方向和当下问题发生歧见时，这种妥协性的权力结构和割裂的管理体系更容易造成长期的议程冲突乃至对公司资源的争夺——双CEO甚至意味着无CEO。这种降低协作与决策效率的缺陷看起来的确不可避免——即使像在谷歌这样的公司，曾经分享同一间办公室的两位大中华区CEO也并未完全解决类似的难题。 其实不难发现，双CEO权力结构的出现与跨国公司经常采用的矩阵式管理架构不无关联。它们建立在同一种思维定式之上：发挥最大效应、平衡与妥协、可以及时递补人力空缺而不致因人废事——而沟通成本高、责任不明、资源配置混乱和滋生公司政治等问题往往被轻易地忽略——直到危机出现的时刻。 像戴尔那样果断地踢走他的爱将？像英特尔CEO欧德宁那样迫于公司架构臃肿、效率低下带来的增长乏力压力，而不得以推翻自己的决定？当然，也许更多的公司将仍然仿效桑迪·威尔在构建花旗集团时所做的，“共和”不过是短暂而片刻的幻象。 现在，还有人在坚持“two-in-one-box”，比如联想。这甚至还成为了从不讲英语的联想创办人柳传志一度爱挂在嘴边的词。柳传志明确表示，希望将当年他和杨元庆的关系，复制到现任董事长杨元庆和从戴尔挖来的CEO阿梅里奥身上。不过，估计和我们的预想不同，阿梅里奥对此架构兴许觉得无所谓——教会联想这个词的迈克尔·戴尔在公司内放弃这种人事安排，已经是阿梅里奥离开之后的事了。
