爱华网■文/文通 一个老员工的辞职 A公司经过十年的发展，凭着总经理良好的社会关系和独特的眼光，由一个十几人的小公司，逐渐发展成营业额三千万以上、行业排名前三的中型企业。最近几年，公司开始大力开拓全国市场，又新开发了几项新的业务，员工队伍迅速膨胀。有新鲜的血液进来，本来应该是欣欣向荣、生机勃勃的景象，可是A公司却出现了一个奇怪的现象，公司死气沉沉，怨声载道。一方面公司感觉人才缺乏，一年当中几乎天天在招人，另一方面却经常有员工离职，到年底的时候最为严重。频频发生的辞职事件让总经理头疼不已，公司自认对员工仁至义尽，公司的宗旨是没有能力只要踏实工作就行，从来没有主动辞退过员工，员工还有什么不满足呢？到底是哪里出了问题？ 业务部门本就人员流动频繁，公司老总也不以为意，但最近技术部门一个工作了六年的老员工的离去，终于让总经理坐不住了。公司召开了中层以上经理会议，会议分析了老员工离开的原因，大家纷纷发言，有的说平时对这名员工关心不够，有的说忽视了对该员工的培养……从几日后的全体会议上来看，总经理肯定了后一种原因。会议由副总宣布任命两名老员工为其部门经理和副经理，并且在任命后郑重其事的告诉大家，公司会给所有员工提供合适的发展机会，中层领导也会从员工中培养、提拔，让大家努力工作，公司会看到大家的努力并给予回报。从会议内容来看，这是一个宣传公司用人机制，鼓舞士气的好机会，但是从会议现场的氛围来看，员工普遍反应冷淡，基本上是副总一人在唱独角戏。 其实除了老总，大部分员工都知道，这名老员工和其部门经理不和已经由来已久，矛盾早已公开化，不仅仅是公司认为的没有给他提供提升的空间。该部门是从别的部门独立出来的，当时外聘了一个部门经理，老员工资格老、脾气大，自然不服新经理的管理，新经理要树立威信自然不能容忍过分的杵逆，高层领导对此一无所知，放任这种矛盾越积越深，最终导致了老员工的辞职。 中层管理的缺失 事实上公司对老员工还是很重视的，公司大部分部门经理都由老员工担任。矛盾也由此产生，一部分老员工凭着资格老，和领导感情好，最终在“蜀中无大将”的情况下做了部门经理。公司也清楚这些中层领导大部分都是不符合要求的，但碍于没有合适的人才，也就睁一只眼闭一只眼了。中层管理的缺失直接导致了公司整体管理水平的混乱和低下。 B部门的经理刘小姐在公司工作了八年，虽然能力和自身素质很难胜任经理一职，但因其部门都是新人，资格最老的她就自然而然的升为经理。公司的部门经理和员工都在一个办公室办公，刘小姐平时就不会为人说话，做了经理后变得更是颐指气使，对下属粗暴无礼，平时只和其他部门的老员工来往，对同一办公室的下属却一点都不关心。安排工作都是命令式的，连基本的尊重都没有。平时一看见下属聊天或浏览非行业网站，一声不吭就扣发奖金，等下属领到工资找她质问，才知道为什么被扣。但刘小姐自己却律己不严，不让下属做的事自己却照做不误。管理的粗暴和双重标准让刘小姐跟下属的关系降到了冰点，最后发展到所有下属都不跟她说话，把她孤立起来。她安排的工作自然也得不到很好的执行。 由于部门经理这一块出现断层，和那名老员工的情况一样，所有的内部矛盾从来无法上传给老总，这种严重影响工作的情况也没有人管。公司老总和各部门经理的沟通也很少，公司甚至没有形成例会制度，也没有一对一的和部门经理了解过各部门工作的状况。总经理根本不知道下面的工作情况，下面的问题也无法反映上去。公司部门经理之上直接就是两位老总，也是公司最大的两个股东，两位老总并不直接参与管理和经营，只做些表面的工作，这在很多大公司是企业规范化的标志，是企业领导集体形成的必然结果。但在A公司中层领导集体没有形成的情况下，过分的放权导致了管理的混乱和不规范。 公司没有统一的管理制度，一切都是各部门各自为阵。这在以前员工少，部门少的情况下影响还不明显，但现在，问题却越来越多。公司虽然成立了人事部门，但招聘员工基本都是部门经理拍板决定。直接导致了很多通过介绍直接进来的关系员工。只要有人介绍，碍于面子几乎没有阻碍就能进来。公司老总自己也介绍人进来，对这种事也不介意。奖金也由部门经理考核决定，但没有一个统一的考核标准，由各个部门自己决定，这就为一些部门经理克扣打击下属打开了方便之门。个别老总在企业发展壮大后有些飘飘然，只喜欢听好听的，只看见得见眼前的利益。这种态度也导致了善于揣摩领导心思和逢迎拍马的人得到重用。有些人挖空心思讨领导喜欢，巩固自己的位置。刘小姐扣发下属奖金也是揣摩上意，既为老总降低成本，又是自己严格管理的见证，实际上没有解决任何问题，反而让矛盾激化了。下面的意见反映不到老总那里，也没人敢提，大家都是明哲保身，只管好自己的一亩三分地，别的事都与自己无关。新来的人都要在这种环境下适应，反而是有正义感，敢说话的人在公司无法生存下去。 越抓越乱的管理 公司整体管理的混乱，让老总也感觉出不对劲，但却抓不住症结所在，往往头疼医疼，脚疼医脚，大的手术动不了，就在细枝末节上做文章，朝令夕改，管理效果却适得其反。 A公司在某个月有一项大的业务，加班比较多，在业务完成后，有一天，公司突然发文决定以后节假日加班取消了以前的双倍工资，所有人的加班工资都是一天100。以前加班只要在公司的CRM系统上建立行动，部门经理审批即可，现在加班申请除了建行动，另外要填单子，交部门经理签字，然后交常务副总批准，最后交人事部门审核。平时的公出车费等补贴也制定了严格的申请程序。而突然如此规定，公司并没有给出一个明确的解释，导致了小道消息满天飞，有的说是业务量大的那两个月，某个员工假冒加班多领加班工资；有的说有员工在加班时候被某位副总发现在聊天，于是老总一怒之下做了这个规定。该规定在中层经理会上就遭到几个部门经理的反对，但公司老总的决心不容动摇，规定仍然颁发下来，并让所有员工传阅。 其实以公司业务需要加班的只是个别部门，大部分部门的工作量、工作性质并不需要加班，公司关于加班工资的规定让所有人都感觉直接针对的是经常加班的某个部门，也就是刘小姐的部门。刘小姐的部门因为工作性质，每周都要加班一次，刘小姐本人的加班时间也是全公司最高的，但是她的下属也不知道她加班有什么事情可做。如果为了减少无谓的加班提高工作效率有很多方式，如果只针对某个部门加班过多就更好解决了，完全没有必要上升到全公司的高度。A公司的做法让员工感到公司是为了减少成本，故意借机克扣加班费用。很多员工看了文件之后表示本身就不愿意加班，很多都是公司安排的，以后做不完的工作宁愿往后拖也不加班了。 之后不久，公司安排某个员工加班果然遭到该员工的不满和拒绝。情况马上有人报告给副总经理，副总经理、常务副总分别给该部门的部门经理打电话施压，不过被部门经理扛了下来。因为安排给该员工的工作并不是她的本职工作，而是公司别的部门的工作，但是这项工作由副总亲自负责，自然要优先安排。最后协调的结果是，该员工手头的本职工作延迟，先做副总安排的别的部门的工作，这样就不用加班了。但是因为这个员工工作的延迟，整个部门接近尾声的工作就不得不停顿。这使该部门的部门经理心里很不舒服，感觉自己部门的工作不受重视。加班风波就这样平息下来了，事情表面上看是完美解决了，中间的不和谐因素丝毫没有引起公司的重视，关于加班制度还是没有任何改进。
该保护谁的利益 公司有两个市场部，专门负责业务。但是客服等其他部门也有业务量的要求，个别部门也有自己专门做经营的人员。随着公司的壮大，外地也设了几个分公司和办事处。这些业务人员面对的客户群体都是相同的，但提供的服务略有不同，各地的工作也刚刚展开，理论上会有的业务重合并没有造成实际的矛盾。 最近公司承接了一个全国性大型会议，所有业务人员都集中精力开发参会人员和广告客户，公司各部门之间的业务重合和内部竞争就露出了水面。部门内部之间还好协调，每天下班前开会汇报一下打电话的结果，核对一下有没有重复联系的就行了。部门和部门之间就不好协调了。平时各部门之间就没有业务往来，缺乏沟通，不同部门互不相识的大有人在。刚开始联系业务不久，早就积聚的矛盾就集中暴露出来。一个部门新来的业务人员联系了一个客户，对方已经传真了参会回执过来，谁知道另一个部门的一个老员工也联系了，这是她的老客户了，正好她去该公司拿欠款，就一起把会务费拿回来了。有人说这是老员工的老客户，让新员工别和老员工争了。新员工就不愿意了，干了多年的老员工几乎和所有的客户有联系，如果这样的客户都不能和老员工争，剩下的还能做什么？之前考虑到可能会出现重复联系的问题，该员工已经向其部门经理提出过，经理解答说是以参会回执为准。但这并不是公司的统一规定，该经理也没有把这样的意思传达给负责的副总，导致了出现问题后无章可循，无规可依。因为其部门经理不在，新员工就找到负责的副总询问，公司可能也没料到会出现这样的问题，回答说是再考虑一下。新员工觉得公司太偏向老员工，不维护自己的利益，一气之下辞职走了。 这样一个小事情的处理也暴露出公司管理的混乱无序。在处理突发问题上缺乏预见和快速应变的能力。当然公司对老员工的保护也是一个原因。公司当然也有振振有辞的理由，老员工为公司做了多大贡献，没有功劳也有苦劳。工作五年以上的老员工是公司最稳定的因素，忠诚度高，熟悉工作流程，对公司的文化和发展有很好的认同感，掌握着良好的客户关系，公司对技能要求不高，所以老员工的经验和阅历就成为一笔重要的财富。但是以前松散惯了的老员工也是最难管理的一群人，部分老员工自由散漫，工作效率低下，事事推诿，工作不积极主动，在公司造成很坏的影响。所谓的不患寡而患不均，这让新员工觉的在公司受到不公平待遇，积极性受挫。新老员工之间存在隔膜，再好的人才来了也很难溶入这样一个集体。公司流动率最大的就是新来公司不到一年的员工。 A企业的烦恼 创业和守成真的不能是同一帮人吗？公司到底该保护谁的利益？A公司也曾经请过一个职业经理人，但呆不长久，留下一个指纹打卡和CRM系统就走了。从内部培养吧，几个中层经理都不合格，因此一直无法打造出一个管理团体，各个部门经理只管好自己部门的事，各扫门前雪，整个公司的管理就象一盘散沙。对于现在的部门经理和员工，即使不合格，公司也很难下决心进行换血，真正的人才留又留不住。公司拼命的抓管理，想让管理规范化，反而越管越乱，惹得怨声一片，人心浮动。公司越大烦恼越多，业绩增长不易，这是老总最深刻的感受。最可怕的是，他连问题的症结在哪里都不知道。
