爱华网科技业海外购并教训之二
2007年第二季，联想获利比去年同期成长超过10倍，大起大落的表现，加上领导团队已全部换血，购并成败还不能论定。
文／广涵 图／CFP
在新的竞争环境里，中国企业已经不能再像日本、韩国企业那样花20年的时间来建立自己的企业和品牌。在国际上，最近几年通过并购实现公司发展几乎已经成了许多公司的制胜法宝：购买总是要比建设来得方便。对于那些雄心勃勃的中国企业来说，它们的选择更少也更艰难：要么去进行跨国并购，收购那些在卖主手中无法发挥价值的资产，要么发现自己的生存空间被压缩。 台湾科技教父施振荣曾经评价，内地企业弱项是产品创新和国际化的能力，而强项是人才和进取心。而联想的柳传志就是给他印象最深刻的“探矿”人，坚持去走国际化的道路，即使冒险并购，也要探“新矿”。 联想收购IBMPC的过程有很多喧嚣，备受关注。收购IBMPC之后，如何进行快速有效的整合，利用并购的公司迅速建立起自己的品牌，并且使业务迅速有起色，确实是一门比预期要艰苦得多的工作。 收购前，IBM公司PC业务连续3年亏损，数额每年大概在一亿到两亿美元，亏损的主要原因是要承担母公司的巨额费用。但联想柳传志认为完成并购后会完全改变目前存在的这一问题，省去这一大笔费用。另外，完成并购后，配件采购成本、人力成本也都会比以前更低，都将使联想获得较大效益。 关于外界一直较为担心的并购后的盈利前景，当时柳传志坦承会有三方面的风险：一是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品；二是在股东发生更换的过程中员工有可能流失；三是双方在磨合过程中可能也会产生摩擦。 但从目前看来，三项风险在联想和IBM的努力之下，逐渐都得到了一定程度的解决。
产品与品牌融合 新联想整合已经取得了初步的成功，IBM把整个PC系统切出来，内部称这个项目是“cutout”(切)，而联想则成立了项目组叫“receive”(接收)，联想的政策是“只接手，不插手”至少在已完成的5个月合并期间表面相当平静，上万人的移交也没有发生大的震荡。 新联想选择了各自领导团队保持各自的运营方式短期内保持不变，这就是通过磨合实现融合，以获得时间缓冲，更从容地解决这些问题。一般而言，收购尤其是战略性收购之前，公司就应该已经对产品线进行规划设计，收购之后必须尽快决定哪些予以保留，哪些必须被削减，保留的应该分布在高中低端或者有不同的诉求点，不互相冲突。新联想没有迅速行动的原因就在于产品之间重合性不大。 在产业整合加速的规模化阶段，品牌管理成为越来越复杂的事情。怎样将不同的企业组合在一起，并使之在规模化阶段快速成长，是整合浪潮的过程最难的挑战之一。收购IBMPC的THINK品牌之后，大家关心的就是联想的THINK和IBM的THINK有什么不同。 曾在IBM工作了23年、现任联想国际大中华区总经理洪月霞说，他们要坚持的就是给客户的承诺不能变，做事的人一样、过程一样、质量一样，服务一样，所以他们的策略是坚持让THINK没有变化，这样客户才会认可ThinkPad笔记本产品品牌。幸运的是，产品线上，联想在台式机领域的技术已经达到世界水平，在消费产品的开发方面也有竞争优势，而原IBM的PC部门在笔记本和商用机上有技术优势，产品线重合不大，可以发挥较好的互补作用。 混血文化 2006年6月，联想中国平台举办了一次特别的“文化鸡尾酒”活动。这项在公司内网上进行的讨论，其核心话题就是如何提高中国团队的国际化能力，以及加强同国际同事的沟通。甚至连联想大中国区总裁陈绍鹏都卷入到这次学习运动中来。在一次内部总结会上，他对于提高团队的国际化能力总结了四点经验：1、汇报要简练，强调数据和事实；2、沟通要直接，切忌委婉；3、重视商务礼仪和自信；4、提高跨团队协作能力。而英语，已经成为联想重要的工作语言。 联想的一个基本逻辑就是，保持良好的产品销售，获得市场占有率和客户满意，才能获得营业额和利润。现实生活中，只要员工看见业务蒸蒸日上并且福利和收入不受影响，所谓文化异同的问题常常就不翼而飞。 在收购过程中，一个容易被忽视的，但往往是决定整合成功与否的角色，其实是客户。员工们往往关注到自己的去向和福利，非常茫然，忽视了客户的利益。这是致命的错误。只有维持好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务。才能带来使企业继续生存的现金流和市场份额。所以洪月霞说，他们一项极其重要的工作就是拜访老客户并且给他们以承诺。 联想经验 联想对IBMPC的收购行动能够取得相当的成功，可以从企业经济学和技术层面和企业文化层面上进行分析。 10752;企业经济学和技术层面： 1、两个公司在收购之前就有过很好的合作。收购后，个人电脑的生产和销售作为基本业务范围不会改变。 2、专业的IT从业人员不论是工作语言还是工作方式已经能够和国际接轨，而联想也一直支持员工使用英语作为集团工作语言。 3、交易前双方进行了谨慎的评估，结果显示这是一个双赢的收购行动。 4、收购结束后并不意味着合作的结束，联想集团和IBM通过交叉参股建立更加紧密的合作伙伴关系。 10752;企业文化层面： 1、人员的重组是分阶段并且在参考个人意见的基础上进行。 2、中方管理层为了消除员工的不安全感和提高员工的能动性组织安排了各种互动交流的活动。集团主席也亲自到工厂看望并且感谢员工，并保证薪资水平的稳定，实际行动使员工相信，联想确实是想更进一步的开发市场，而不是维持IBMPC的市场份额吃老本。 3、公司结构转换过程中，对不同部门、不同国籍的员工始终一视同仁。这样不断加强了员工的归属感和自信心。 4、在组建EMEA（欧洲、中东和非洲）和联想德国期间，德国、欧洲其他国家和中国员工进行了紧密合作。特别是受过国际化培训、在相关方面具有丰富经验的中国员工保证了任务的圆满完成。此外，中方抛弃了以往的陈腐思想任用了许多女性管理者，在一定程度上促进了工作过程中的沟通交流。 5、值得注意的是，重组工作仍在继续，因此评估更加困难并仅具有临时性。目前联想集团正在进行内部规划，目标是使集团的每个部门都保持在同一条线上。 6、联想集团文化有意识地朝着国际化、多元化的方向发展。包括其产品商标，例如集团英文商标“lenovo”和IBM传统商标“thinkpad”之间的联系，需要进一步保持持续性和统一性，而市场对其的接受度，也让人拭目以待。
