爱华网源自华尔街的金融危机惊涛拍岸，市场的天空阴霾压顶，如何维持企业的平稳发展，已经成为管理者的工作重点。在斯隆先生看来，个人积极性的有效发挥是企业正常运转的根本保证，而且越是在危机关头，越是如此。
斯隆，危机时刻的王者风范
文/赵昌峰
“天才的思想家总是远远超胜于他那个时代的思维模式，他伟大的思想为后人带来难以预见的价值，尽管他的理论为当时的人们难以理解，而在后人看来又非常普通。”（英国哲学家罗素语）用这句话来赞扬20世纪伟大的管理学家斯隆先生和他的学说并不为过。今天，整个世界面临着可能更甚于1930年代的金融危机，重温斯隆先生的管理学说，别有一番意义。
20世纪30年代，美国经济大萧条，大量汽车企业破产倒闭，通用汽车却凭借着斯隆先生科学管理奠定的规模和实力，不仅没有陷于危局，而且趁势超越福特，成为全球最大的汽车产业集团。斯隆的管理思想成为后来数代企业管理者思维的基石，他在著名的《组织研究》一书中设想的组织结构——事业部制，也是他在通用的岁月里构建完成的。这一“基于协调和控制的分权管理”带来了企业管理的全新模式，后来成为大公司的不二管理法则。斯隆于1963年出版的自传《我在通用汽车的岁月》是管理学的一个里程碑，比尔·盖茨曾说过：“假如你的时间只够读一本管理学书籍的话，那么就请读一下斯隆先生的《我在通用汽车的岁月》吧。”
1923年斯隆先生正式成为通用公司的CEO，当时的通用公司岌岌可危，处于解体前夜。斯隆受命于危难之际，改革机构设置，采取委员会决策制，变更运行体制，采用事业部制，并调整产品与市场策略，进行精细化管理控制，重视研究开发，安抚竞争对手，寻找竞争优势，调整竞争战略。这些举措不仅为当时的通用公司顺利渡过难关、迎接1929年开始的经济大萧条获取了有利条件，也为后来的管理者留下了一笔宝贵财富。
很多同行和关注者认为斯隆先生是通过对通用汽车公司组织结构的完善，使通用公司能够在大萧条时逆流而上，赢得市场，其实，在斯隆先生看来，结构是载体，更重要的是组织中的人。策略再正确，也要靠人去执行。在战略确定和组织框架完善后，斯隆先生将主要精力转移到维护现有组织结构的有效运行上。在斯隆先生看来，如果缺乏个人积极性，组织根本无法正常运转，而且越是危机来临，越是需要个人积极性的大发挥。
对比当年老福特经常说“我雇佣的不就是你的一双手吗”的抱怨式管理，斯隆先生“激发人的积极性”的管理方式，在危机来临之际起到了更好的效果。
适者用其才
在斯隆先生建立和坚持的企业管理制度中有这样一个原则：专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处，就是激发个人的积极性。这个原则的基础是首先要选好人，用好人，将人才放在合适的岗位上。所以，斯隆先生主张，人事决策特别值得花费时间和精力。斯隆先生认为，如果舍不得用几个小时来讨论一个职位的任用而选错了人的话，就可能不得不花几个月去收拾残局。在通用汽车的高层工作会议上，斯隆先生大半的时间都用在人事决策上。
彼德·德鲁克先生在《旁观者》一书中记载了这样一个故事。有一次，通用公司高层主管花了好几个小时讨论零件部门的一个基层岗位人员任命问题。德鲁克感到不解，问道：“ 怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务人选呢？”斯隆先生回答说：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？……如果我们不是用几个小时好好地安排一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾烂摊子，我可没这么多闲功夫。”
也许没有人能计算出选人和用人的时间占去斯隆先生整个人生的百分比，但在大萧条时期，他表现出的爱才、惜才的胆识和决策更让企业管理者们钦佩。1930年代，由于经济大萧条的冲击，通用旗下的卡迪拉克汽车部亏损累累，通用企业高层正开会讨论是否要放弃这个部门，这时德雷斯塔特（时为卡迪拉克销售部的一名中层经理）推门闯入，要求给他10分钟时间，让他提出一个用一年半时间使该部门扭亏为盈的方案。与会者大多大惊失色，而斯隆先生却对他所表现出来的责任感、主动性、勇气和想象力大为赞赏，同意他宣读方案，并在会上决定破格提拔其为卡迪拉克公司的主管。果然，在德氏主持下，不出一年卡迪拉克就起死回生了。
这个例子从另一个侧面说明了斯隆先生在管理上的一个风格，那就是包容持反对意见的人。这也是斯隆先生一生坚持的企业管理原则。与职工普遍认为独裁而专制的通用汽车公司第6任总裁杜兰特先生相比，斯隆先生上任后的第一个变革目标就是“鼓励员工及时提出异议”，并将此做法系统化、规范化。
言者有其途
当时，斯隆先生坚持实行鼓励员工提出异议的政策，并引导大家从分歧走向一致。鼓励员工提出不同的意见，就是激发他们的个人积极性。斯隆先生相信这一敞开的胸怀，会促使中层主管勇于表达对决策层的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。这在上述德雷斯塔特先生的身上有所体现。
当然，仅仅这些还不够，斯隆先生要的是原则。后来，他规范了“听取异议三原则”，规定高管们在听取异议时，应该遵循以下三个原则：1.鼓励成员互相交流意见；2.让成员知道如何反映这些意见；3.永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的职员。这三个基本原则包含了一套切实可行的体系，保证公司管理高层能够听到各种不同意见，即鼓励出现不同观点、表达异议、承认异议。
正因为有了不同的声音表达，斯隆先生的政策几乎没有什么大的失误，而且能够上下顺畅地执行。斯隆先生认为组织中的任何大政方针都应来自于底层，特别是当公司遇到危机时，更需要聆听来自底层的声音。而如果这些大政方针来源于底层的话，实践起来也必定更为迅捷高效。
劳者厚其酬
“适者用其才（选合适的人放到合适的岗位、以激发其潜能）”、“言者有其途（人人都有表达意见的途径和通道）”的两个原则，发挥了员工的长处，激发了员工的积极性，成就了通用公司在大萧条到来之前的强筋健骨。
斯隆先生管理原则的第三条是“劳者厚其酬”。斯隆先生设计了针对工人的投资计划，针对领取薪水的雇员和管理人员的红利计划，至于各大生产单元的经理们，则有一个专门的经理利润分享计划，即使在大萧条期间也依照执行。这样就稳定了人心。这些计划将那些占据公司重要职位的主要人物、成功管理和顺利运转公司的关键人物，变成颇具分量的股东。“劳者厚其酬”的原则使他们与现有的股东们形成利益休戚相关的合作关系，大大促进了他们对公司整体利益的认同感。这一条原则后来演变成为中国企业普遍学习的期权和股份奖励制度。
1%与99%原则
与今天普遍流行的20%与80%原则不同，斯隆先生更喜欢阐述1%与99%原则。这个原则隐含了以下内容：在将人才放到了合适的岗位以后，在聆听了来自不同阶层特别是底层的声音后，在制定了很好的程序性政策后，管理人员要做什么呢？管理人员怎样做，才能“激发人的积极性”？
1%与99%原则是说，在所有的商业活动中，99%都是程序性的。除了在总体上给予指导之外，它们并不需要管理人员特别的注意。只有那1%的例外情况是需要经理们给予特别关注的。事实上，一个好的管理人员只需处理好那1%的例外事务。管理人员应该有能力在大量烦琐的一般程序性事务中确定例外事务，找到和发现具有典型症状的个案。至于那些程序性事务，则放手让其在固有的轨道上运行，使更多的人能够自主地处理一些事情。
即使对于那1%的例外事务，斯隆先生们也通常尽可能地让具体负责的一线管理人员进行处理。只有这样，高层管理人员才有可能顺利开展自己的工作，才能预测危机、发现危机，未雨绸缪，临危不乱。所以，斯隆先生从来没有把各个公司的人力资源合并到一起，而是放手让各个人事单元发展自身独立的组织精神和积极性。他们被给予足够的创造空间，充分发挥自身的积极性和主动性。这种自下而上的管理，激发了员工作为个体的积极性和主动性。但前提是，所有人员都必须执行决策委员会、运营指导委员会、财务委员会等决策机构的企业管理原则，这也就是说，个人积极性的发挥必须与正确的原则相伴随，是在正确原则指导下的个人积极性的发挥。这样才能真正以四两拨千斤之力运转通用这台庞大的机器。大萧条时期，公司最重要的是凝聚人心，在大萧条到来之前斯隆提出并实践的通用企业管理原则，为通用公司迎接萧条时期的到来做了心理上和物质上的准备，形成了全员同舟共济、共渡难关的良好局面。
彼得·德鲁克先生认为，雇主们需要日益将劳动力当做顾客，让工作机会和工作特性使求职人员满意，雇主们需要认识到，工作是为特定的购买者设计并向他们兜售的产品。斯隆做得更好。他的“激发人的积极性”是这一原理的真正体现：现代组织的精髓在于“使个人的长处和知识具有生产性，使个人的弱点无关紧要”。（彼得·德鲁克之语）
思辨
斯隆先生不会想到，21世纪初的一场金融危机竟然致使庞大的通用公司濒临破产边缘。通用公司走到今天这一步，既不是产品失败，也不是管理不善，而仅仅是因为其僵硬而昂贵的雇佣协议，迫使它以有限的资产对在职和退休员工及其家属背负了近乎无限的责任包袱：它的10万本土工人享受着高达70美元的时薪，近50万退休员工及其家属享受着终身退休金和医疗保险；它的Jobs Bank项目供养着8000多名全薪下岗工人，他们每天在监工注视下坐在被称作“橡皮屋”的空仓库里看报聊天，一边和其他工人一样拿着15万美元的年薪。有时事评论员说：这样的企业不破产简直天理难容。通用帝国遭遇如此窘境，与斯隆先生“激发人的积极性”及一系列管理原则有没有直接或间接的因果联系呢？依据这个管理原则制定的一系列管理制度，是否需要与时俱进呢？如果斯隆先生在世，他老人家会做何感想？
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