爱华网文／张玉琦 在全球化压倒一切的市场氛围中，科技产品是最大受益者，跨越国界、文化差异，所有人只要能负担得起，都想要笔记本计算机、手机、游戏机、液晶电视、MP3，这个名单可以往下一路列下去。 至去年底，苹果iPod已在全球累计卖出一亿台，如今仍势不可挡；iPhone才刚上市就卖出一千万支，热销势头堪比美《哈利·波特》第七集，但是单价却是后者30倍。 品牌要有畅销产品支撑，而畅销产品要有全球市场支撑，科技业目前最符合这些条件，也为后进业者和后进国家，提供了突围的便道。来自台湾地区的华硕计算机，和来自新加坡的OSIM按摩椅，是亚洲目前后进品牌的优等生，他们的经验和挫折是什么？ _问：品牌来自于长久的经营打造，许多知名的品牌都来自于欧美，并且已有几十年的口碑，亚洲在这条路上比较晚开始耕耘。亚洲的后进业者，该如何操作品牌打入市场？怎么从小市场中突围？ _施崇棠（以下简称施）：基本上，在全球品牌一百强中，亚洲品牌还是相当弱势，不过我对未来还是看好的。原因就像《世界是平的》这本书曾经提过，现在世界愈来愈平。举例来说，大家应该要注意到，Google在全世界非常强，但是在中国与百度当初是五十对五十，现在剩下不到20％。 这表示未来变化很多，其实技术本身只是用来满足使用者的需求。我相信现在对亚洲品牌来说，变化是个机会。如果亚洲企业能坚持对客户的承诺，应该是有不错的翻身机会。生产者很容易可以找到消费者，消费者可以不断刺激生产者。 在世界已经扁平化的年代，什么东西都可以代工，在这种情况下，大家以为金砖四国只要负责生产，事实上我认为他们也要负责创造需求，未来需求会有更多地方特色。因为进入第三波时代，从农业、工业到现在网络进入Web2.0，整个世界变化非常大，过去比较专制的，现在更为民主，由消费者来主导，市场的界线变模糊。有人开玩笑说，只要你每天提供一个笑话，一个月收10块钱，只要你有100万个消费者，你就可以拿到1000万。 _沈财福（以下简称沈）：我认为做品牌的机会还是非常多，但必须了解到创造品牌是长期的投资，不能只看到利润。从消费者的角度来整合资源，举例来说，MP3播放器苹果并不是发明者，但他们了解营销，iPod了解市场消费者心理，他们创造出需求。适当的营销可以创造出消费者需求。 客户不在乎你的技术能力有多强，他们只在乎商品对他们有什么好处，商品跟他们有什么关系。拿我们自己为例，我们不是第一个按摩椅品牌，日本才是第一，跟日本竞争，我们必须区别出自己的品牌，我们用技术与创新打响自己的招牌。经过一段时间后需求才会改变，才会产生出需求的价值链。 _问：华硕与OSIM在品牌之路上都经历过角色转换，华硕从代工到品牌，而OSIM是从贸易商变成制造商。对华硕和OSIM来说，角色转换的关键点在哪？而品牌最大的价值又是什么？ _施：去年全球品牌第一名是可口可乐，品牌价值高达670亿美元，在Interbrand全球百大品牌榜里的品牌平均起来都有60年的寿命，一般的企业只有20年，由此可见品牌是持久的资产。我们去年有还算不错的成长，新台币367亿元（相当于90亿人民币）。 品牌的价值链比较深，代工是靠广、靠量，这两种特质是不同价值溪流，过去ＯＤＭ能做得这么好，应被大家认可，但客户本身有权力有主导力量，很多价值会被客户消耗殆尽，尤其是在开放竞争的产业里。我们在品牌这边发挥空间大、更主动，相对的在ＯＤＭ这边就是更激烈的竞争、更大的量。 我这个人还是太过技术导向。整个华硕品牌的发展过程，我们一开始是放在计算机里的主机板，还不必真要面对广大消费群众，可以说是ＢtoＢto小Ｃ。一转眼也已经十年，反璞归真，真正去面对消费者。 品牌其实随时随地都在发生，而且交由消费者来决定。每个企业不管它要不要，都自动形成一个品牌形象。企业自己建立品牌的目的，是对自己目前的表现建立一个承诺，也就是你要在哪些方面做到杰出。一个企业要去强化它最值得骄傲的地方，并传达出去和客户沟通。 _沈：我们在1974年还是贸易商，1985年的时候经历经济萧条，新加坡的市场又很小，该怎么建立更大的市场呢？我们1987年设立香港据点，1988年在台湾，由此达到规模经济，成本也相当有竞争。我们一直不停地大量供应，所以我们才决定要做品牌。 贸易商本身没有拥有任何东西，你要制造才拥有。从贸易商（trader）到创建者（builder）是根本上商业模式的转换，你需要自己的品牌才能产生出更大的价值。问题在你想要成为什么？如果你能选择，你要当世界上最大的工厂还是世界上最有价值的品牌？ 做贸易商，重点在于货物的大量周转，滚动营收，但是产品是交给别人去卖，自己不拥有品牌，也不拥有渠道，只拿到一大笔应收帐款。生意越做越大，应收帐款越来越多，反而累，这里面不一定赚得到钱。做创建者，我自己拥有品牌，自己去布渠道，时间更长，但价值掌握在我手上。虽然生意要做大比较难，但都是收现金，反而更稳妥。 你一定要建立品牌才有价值，才有决定权。你可以自己决定要卖什么、在哪里卖、怎么卖。这商业模式的转换包括：从规模战到价值战、从供应战到需求战。有了品牌你就能够创造需求，因为品牌创造出商品价值，商品价值带来更多的需求。 _问：那么华硕与OSIM的品牌性格与品牌策略为何？ _施：国际品牌的经营之路，到最后就是盘石的质量与精湛的美学打造极致的科技工艺，我们还是对技术非常执着，但要在客户心中产生价值。 华硕一直希望找出自己的特质，华硕重视技术、重视质量。但从制造到品牌，外型是很重要的考验，过去十年来我们在工业设计方面投下重金。我们工业设计的团队，在公司里完全不受限制，完全不同的文化，他们用回收的主机板做出一个蒙娜莉萨放在我们公司的大厅，代表我们对设计的坚持。 另外就是我们对研发的承诺。华硕的手机占比很少，但我们有七百位工程师投入，因为我们看准数字个人digitalperson的趋势。怎么让客户觉得放心，去年我们拿到二千多个设计奖，展现我们是可信赖的（credible）。营销部份需要前后一致（consistent）。 此外，品牌不能什么都要，你要有牺牲（sacrifice）。这跟整个精实哲学一致，这也是当初要卖笔电的时候，我跟大家在房间里一起想出来的共识，是我们华硕想要传达的特质。 我们一直强调华硕质量坚若盘石，我用一个公式，质量（Quality）、速度（Speed）、服务（Service）、创新（Innovation），这就是内功，透过营销（Marketing）来扩大（Amplify）变成客户感受到的价值（PerceivedValue），并且在最低成本下执行，这就是我们的成功公式（winingformula）。 _沈:我们品牌的关键就在持续的创新，我们每年推出至少二十项新产品，质量都很好。另外就是从上到下贯彻品牌宗旨，从CEO到每条生产线、每个营销点的业务都了解公司品牌的DNA。你必须要确立你的信念，品牌定位在哪，你不能什么都要，什么都要就什么都当不成。基本上我们相信，如果你品牌定位高，容易向下延伸，但如果品牌定位低，向上发展比较困难。所以OSIM定位在高单价、高质量，但我们现在也有其它相对价格较低的副品牌。 OSIM有五个Ｃ，首先你要了解客户（Customer），然后要认清自己的核心能力（CoreCompetence），知道自己的主导优势在哪（Control），而且整个公司要齐心一致（Collectively），最后达到品牌的一致性（Consistence）。 我们一直认为是质量（Quality）乘以客户接受度（Acceptance），等于公司的效益（Effectiveness）。 _问：华硕从代工开始发展到自有品牌，日前宣布品牌代工分家。制造品牌分工，最主要来自下单客户的疑虑，会形成与客户的利益冲突。现在厂商到了一定的规模，早期的宏、伟创，后来的裕隆也是。另外OSIM并非因为自己研发生产，是看到市场需求回过头去找技术。拥有技术能力，对品牌带来怎样的优势或劣势？ _施：现在大家都了解到做品牌跟做ODM的本质相当不同。我们觉得道法自然，到了某个时候一定要做分割。更重要的是，你必须要肯定自己，这两种企业的心态（Mindset）不同，ODM是在拚规模、拚数量、拚整合，另外一个是要建立商誉，两者的价值逻辑不同。最重要的是，要怎么让这两种完全不同的逻辑各自发挥价值、自由发展。 我们做过很多沙盘推演、很多讨论，内部的人要有共识，大家有共识要分开才能有成长突破。客户的考虑也是重要的原因。 _沈：从制造商到品牌公司的策略，隐含了核心能力的调整、目标方向的调整。以我们自己的经验来说，品牌可能代表根本上的文化改变。这没有好坏，而是企业的决定。
_问：企业需要一个CBO（ChiefBrandingOfficer，品牌长）吗？为什么都要由执行长来执行呢？过去企业分工有许多不同部门，ＣＥＯ在公司品牌建立中扮演什么角色？ _沈：当然你可以有一个CEO，但基本上，品牌建立是很长的过程，需要长期投资。交给CEO，CEO不需要做全部的执行工作，但他需要相信长期建立公司品牌，一段时间过后，品牌才能表现在获利上，所以品牌的建立一定要由上到下。以我自己为例，大概有其它五个ＣＥＯ要来向我报告。我必须要确保他们知道品牌精神是什么，每个人都了解品牌对公司的帮助，他们不能拖我下水，所以公司里的每个员工都要完成品牌的任务，甚至每个顾客都能了解我们的品牌。你只要卖我们的产品就是在传播，每个环节都很重要。最重要的就是整体心态改变到长期承诺，即便现在不是我自己在推广，负责这个工作的同事也了解我们品牌的ＤＮＡ，每个员工都是品牌的负责人，都代表公司形象。 _施：华硕甚至我本身都还不是合格的CBO，如果大家认同品牌是公司的承诺，我想CEO必须扮演这个角色，因为公司的心态完全不一样了，CEO必须扮演这样的角色。在前进过程中，你很容易跑去打规模战，很容易跑去打价格战，CEO要能一以贯之坚持品牌，必须让整个企业往同一方向走。 我已经感受到一个CEO必须扮演这个角色，整个文化心态要一致。不管是表演者或战略主导者都一样，从CEO的角度，你都要有这个心态，怎么去推动品牌，都是CEO无法逃避的责任。（整理于2007年6月20日经济部主办的品牌论坛） 在英国知名品牌鉴价公司interbrand刚公布的2007全球百大品牌榜中，科技业再次成为最大赢家，囊括其中27席，在前十名中更占有一半。对品牌后进企业而言，科技和互联网是最能窜出头的领域，eBay,amazon.com,google和雅虎就是例子；对品牌后进国家而言，同样奏效，日本的索尼,佳能,任天堂和Panasonic，韩国的三星和LG，都为他们实现以欧美企业为主导的品牌榜上的突破。 科技业的快速变化，朝生暮死的特性，加剧汰旧换新脚步，赢家永远难坐久，新人恒常有机会，比起可口可乐和LV这种雷打不动的百年品牌，新品牌将更多从类似的新陈代谢快的行业出现。近十个月以Wii游戏机横扫全球市场的任天堂就是例子，一款明星产品立马将沉寂多年的公司再次送上品牌舞台发亮。
