爱华网企业要想成功，就必须抓住下一轮增长浪潮。问题的关键在于：没有多少企业能做到这一点——哪怕只是把握住一些细小的浪花。反之，它们往往会羁绊于与企业核心业务毫不相干的领域，或是痴迷于不着边际的投资，又或是在陌生市场内探险。这便是贝恩公司经理克里斯8226;祖克在其2001年的著作《回归核心》中提到的误区。 他在那本书中为企业高层开出一剂良方：了解、定义企业的核心业务，通过开拓核心业务的不同方面实现增长。紧接着，祖克于2004年推出了他的第二本畅销书《从核心扩张》，主要涉及如何通过为客户提供新服务和对现有产品做出有创意的改进来实现对核心业务的补充。如今，祖克又推出了“核心业务三部曲”的第三本专著，书名叫做《势不可挡：寻找重新定义核心业务和推动盈利增长的隐形资产》（Unstoppable:FindingHiddenAssetstoRenewtheCoreandFuelProfitableGrowth）。在如何开发企业主要资产方面，祖克还有什么可说的呢？事实证明，可说的确实不少，尽管其中许多观点已在他先前的书中反复强调过。 在《势不可挡》一书中，祖克总结了贝恩等战略咨询公司的大量研究后认为，由于受到经济全球化以及互联网迅猛发展等因素影响，大约2/3的企业需要在今后10年中重新定义自身的核心业务。为谋求发展，它们需要用尽全身解数，迅速把关注点转向新业务模式。这一论点似乎与祖克前几本书中的观点相互矛盾，因为祖克一直在强调业务多元化的危险。事实上，《势不可挡》一书中的观点是先前论点的延续，它告诉读者如何透视企业核心业务，以寻找新的机遇。同时，这本书的论点与W8226;钱8226;金与勒尼8226;莫博涅2005年合著的《蓝海战略》以及亚德里安8226;斯莱沃斯基与理查德8226;怀斯2003年合著的《微利时代的成长》两本书有着异曲同工之妙。祖克确实融入了他独树一帜的新想法。 他说，这本书的目的在于帮助经理人应付进入“后增长周期”的企业，在这一时期，那个久经考验的经营模式——“回归核心”已不能再给企业带来效益。祖克说，市场环境的日新月异使得企业遇到这一增长瓶颈的时间大大提前。《势不可挡》一书认为，成功的业务多元化改革需要企业充分了解自身，了解企业的核心业务可以延伸多远。企业首先需要掌握所处行业实时发展趋势以及这一趋势给企业核心业务带来的影响。祖克说，一旦管理者找到多元化选择，他需要“像X光一样透视企业以寻找隐形资产”，并根据透视结果重新定义企业发展战略。只有做到这一点，管理者才能着手革新业务，转向新的发展方向。 一个经典或者说有些老生常谈的范例是：苹果公司凭借自身强大的设计能力和科技实力而进军数字音乐播放器市场。在这里，最大的难题在于企业应在何时转变业务重点。比如去年9月，当美国汽车行业普遍面临困境时，福特汽车公司首席执行官小比尔8226;福特散发备忘录说，现行业务模式“已不足以保证公司赢利”。祖克在书中还提及了其他多家明显正在承受转型压力的企业。比如纽约时报公司，这家公司至今尚未找到太多方式调整经营力量，开拓新业务领域。再比如三星公司，它已成功转型，尽管业务有所缩水且仅关注于一些日用电子消费品。祖克在新书中告诉人们如何挖掘沉睡于企业内部的力量，他的建议不能说是首创，但绝对会让人感觉真实可信。他说，“隐形资产”通常以3种形式存在：一是邻近业务，比如尚未得到充分开发的客户群、地区市场或服务项目等；二是业务支持机构，比如IBM公司的服务部门，它曾只是IBM制造部门的附属物；三是非核心业务和孤立的生产线。其他找到“隐性资产”的渠道还包括消费者有关自身需求发生变化的反馈意见、独特的销售渠道以及专业生产知识等。关于这一部分，祖克应用了一个被先前著作广泛涉及的企业案例：美国运通公司如何瞄准各种高消费客户群。 这些理论看起来人所共知，但至今大部分致力于重新定义核心业务的企业均铩羽而归。部分原因是，当它们下决心革新经营重点时，或已面对增长停滞的现状、或已深陷危机。正如祖克所说：“只有1/10的企业能在10年中连续维持哪怕是最低水平的盈利性增长。”在祖克的新书中，这些耸人听闻的话似乎成为“势不可挡”的发展趋势。但祖克为我们点燃了些许希望，他说，这一问题的解决之道通常在于管理者的视野和洞察力。所谓解决之道不过是改换经营重点，通过与客户交流、寻找划分业务的新途径以及探寻产品新定位等方式，大胆求变，以使企业重返增长之路。
作者：黛安娜8226;布雷迪（DianeBrady） 翻译：李正宁
