爱华网在知识管理相对成熟时，显性知识和隐性知识应该而且必须受到同等重视......
在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。
嘉宾：
袁逸清法国液化空气（中国）有限公司信息系统工程师 陈林强上海源天软件有限公司KM软件客户经理 主持人： 苏丹AMT公共知识库主编 苏丹：有人说，在所有知识当中，只有20%是那些把对事物及其运动规律的看法表述出来，让大家看得到、听得到的显性知识，而另外80%的知识和经验深藏于员工的内心，是隐性知识。麦肯锡则表达得更加彻底，称“90%的知识都在大家的脑子里”。当员工流失时，他们所携带着的隐性知识也随之流失，这在某种程度上增加了企业对个人的依赖性。所以很多企业都忧心忡忡，“挖掘隐性知识”的说法也变得非常流行。那么，上边的数据是否具有普遍的代表性呢？ 袁逸清：实际上，根据DelphiGroup的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识（见图一）。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。 图1企业中的知识存在于何处 陈林强：很久以来，企业比较看重隐性知识的挖掘，可能是由于隐性知识相对于显性知识来讲，是高度个性而且难于格式化的知识，很难转化成员工共有的或者企业永久性的知识。很多企业对于隐性知识所占比重的描述也不是没有道理，这个比重会根据企业所在行业和领域的不同而有所区别。对于企业来说，重要的不是单单把隐性知识转化成显性知识，这只是一个方面，更重要的是实现两者之间的自由转换，也就是实现一种平衡。 袁逸清：在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。 在这两个极端之间，是可选择的多种不同的知识管理倾向。这些选择（包括两个极端在内）并没有对错之分。企业完全要根据自身情况做出最合适的选择。比如在知识管理的初期可能会重视显性知识的“获取”，而随着知识管理的不断深入而逐步增加对“连接能力”的关注。但是，显性知识和隐性知识是应该而且必须受到同等重视的。所以，在知识管理相对成熟时，也就应该达到两个极端的平衡点，使两种知识得到流畅的转换和提高。 苏丹：实现显性知识与隐性知识的流畅转换和提高的方式有哪些呢？ 袁逸清：日本知识管理专家野中郁次郎（IkujiroNonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI模型，是现在在知识管理中常常提到的。他提到的第一种知识的转化方式叫做“群化”（Socialization），也就是隐性知识转换为隐性知识（TacittoTacit），也就是通过共享经验产生新的隐性知识的过程。比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧。比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。在此过程中的主要挑战是：如何识别和组织领域中的专家？如何沟通协作？如何总结和传递经验教训？ 陈林强：这个过程也可以说是通过共享经历建立隐性知识（如共享思维模式和隐性技能）的过程。而获取隐性知识的关键是“经历”，特别是那些“共享经历”。学徒和师傅一起工作，并从中学习手工技艺。这种群化不是通过语言，而是通过观察、模范和实践。在商务环境中所谓的“在职培训”便是这种原理。 苏丹：具体在企业应用上，可以通过哪些手段来实现所谓的“群化”过程？ 陈林强：企业可以在KMS系统平台建立新员工知识地图指南，将新员工入职后将要涉及到的现在化知识可以集中了解和快速学习。建立了导师制度，有了基本资料，重要的是学以致用。新人学习往往会有一个缺点，就是容易“学坏手势”，在一开始如果没有前辈在旁边加以纠正和指点，等成为习惯后，再加以修正，会很浪费时间。在知识创造的“群化”阶段，为了获取隐性知识，须要在企业的内部和外部进行走动学习。进行广泛的观察和接触。表现在企业内部为岗位的转换学习，可以学到部门之间的协调性。在组织内部同事之间或者上下级之间直接进行隐性知识的积累、传播和共享。通过“群化”，组织内部的个体能超越他（或她）自身的知识体系。 袁逸清：接下来的方式是“外化”（Externalization），即隐性知识转换为显性知识（TacittoExplicit），比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。在此过程中的主要挑战是：缺乏自动化的流程来捕捉隐性知识，缺乏贡献隐性知识的激励环境。 这个阶段，有个重要的概念叫做“对话”。指个体与个体之间的面对面交流。为了清晰表达各自的思想，通过“对话”的方式共享各自的信仰和诀窍。这个阶段包含了及时的信息反馈、同步的思想交流和不断的共同提高。 陈林强：“外化”过程是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程。这种模式对整个知识创造过程来讲是至关重要的。而在这个过程中，隐性知识又常常通过隐喻、类比、概念和模型等方式转化为显性知识。 企业中最珍贵的一是资深职员的经验，一是为了协调跨部门的运作需要具备的不同部门的知识。我们可以通过项目参与的方式，将参与项目过程中的会议记录、项目总结文档等将解决问题的思路等隐性知识显在化。对应部门协作，我们可以通过召集各个部门人员每隔一段时间在集中地点就某个专题展开讨论，记录讨论的结果，并要求与会的人员写出感想并且记录归档，通过不断的磨合，实现部门间运作的有效协调，沟通过程中的隐性知识也逐渐显在化，成为企业的知识财富。 另外，我们也可以动员企业的高层（或者将企业高层的帐号授权给秘书），对员工贡献的知识文档每一篇都给予回复，也可以有效的激励员工贡献文档的积极性。 袁逸清：同样，显性知识也有必要转化为显性知识，这被称作“融合”（Combination）。这种转化是显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程，所以是显性知识具体化、系统化的体现。比如从多个来源收集、整理和学习知识，并获得新的发现，得到新的知识。在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。 苏丹：显性知识向更加复杂、系统的显性知识转换，通常通过怎样的途径？aihuau.com 陈林强：可以这样讲，实质上，“融合”可以理解为显性知识和隐性知识的结合。它是一个通过各种媒体（文件、会议、电话会谈或电子交流）产生的语言或者数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。信息技术对增强内部显性知识的“融合”十分有效。近年来，在知识管理领域里取得的许多进步很大程度上都得意于此。 “融合”进一步使团队的知识成为组织的知识。收集企业内外部各种已经被“外化”了的知识，传播显性知识和编辑现有知识也是这个阶段的两个重要工作。 这个阶段我们的重点是把“外化”化的知识变成可以被记录的载体，然后将它和现代化的信息技术相结合。核心的应用点是要把这个过程和企业的实际业务有着紧密的结合，而不是一件可有可无的漂亮外套。 在知识管理系统的协助实现方面，我们尤其各种资讯的协同效应。首先要定义的是文件的多维度分类，一个文档实际使用的过程中是有多方面的应用的。比如某次项目会议记录，可以按照该项目的维度进行划分（如A项目、B项目分类），也可以按照日常文档分类（如按照会议记录、周报、月报分类）。其次是讲究文档和项目、客户、工作流之间的协同，通过客户可以找到该客户相关的项目，同时也可以找到与该客户相关的文档；找到项目，同时也就找到该项目相关的文档。同样道理，通过文档，我们也可以找到与该文档相关的客户以及项目。目的只有一个，利用现有的技术，打造一个信息化共享平台，让隐性知识有序的显在化。 袁逸清：把显性知识转变为隐性知识，则是提高企业的个人与团体的实际能力的过程。Nonaka称这个过程为“内化”（Internalization），比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。在此过程中的主要挑战是：信息量过大，缺乏指导。 陈林强：这是一个将显性知识形象化和具体化的过程。它与我们常说的“干中学”（LearningbyDoing）的学习模式密切相关。通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。这样，个体的隐性知识又构成组织隐性知识系统的一部分（如共享思维模式或者技能诀窍），从而成为组织的有价值的知识资产。 “内部升华”通过超越原先的高度个人化，组织内部又产生出新的个人化的隐性知识。可以通过“在职培训”等手段进行组织知识的内部消化和吸收，通过行动和实践来具体表现组织获取的显性知识。 苏丹：为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，企业需要做些什么？ 袁逸清：企业必须创建公开透明和鼓励共享的企业文化，并且需要制定清晰的激励措施来鼓励共享，使得用户能够从知识管理中获得直接的好处。高层领导的强大支持也是举足轻重的条件。还有比较重要的一点就是给予显性知识和隐性知识同等的重视，只关注其中之一也不会取得成功。 陈林强：针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，合他们将知识记录下来。针对隐性知识可以采用个人化（Personalised）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。在日本公司，强调创造合适的气氛和条件，以利于隐性知识的交流。比如岗位轮换、师徒制、长期雇用等等。但是我认为，以上策略忽略了两个极为重要的方面，那就是协作和学习。 袁逸清：的确。随着时代的发展和技术的进步，针对显性知识的编码已经日趋成熟。尤其是内容管理系统（ContentManagementSystem，CMS）在企业中得到了充分的重视和认可，诸如政策、流程、技术手册等显性知识都得到了很好的存储和管理。现在知识员工所从事的工作越来越复杂，为了完成目标需要调用越来越庞杂的知识，进行越来越频繁的沟通。所以针对隐性知识仅仅个人化是远远不够的，现在更需要强调协作（Collaboration）的重要性。 这里所提到的“协作”，就是要增加员工之间的知识流动，综合利用所有个体的知识来完成任务。通过交流沟通，发现和分享彼此的隐性知识；通过谈话讨论，发掘和研究更深层次的知识；通过群体思维，激发产生新的知识。随着网络技术的发展，跨地域、跨时区的远程交流已经不存在问题；而软件技术的发展，也使协作沟通和组织学习更加容易和简单。诸如讨论区（Discussionforum）、聊天室（Chatroom）、即时通讯（InstantMessage），尤其是近期兴起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隐性知识的效率。 陈林强：在企业的实际运作中，还有一个很实际的问题便是对跨部门知识的理解，没有协作的过程，是很难达成相互之间隐性知识的转化从而实现相互了解的。俗话说，隔行如隔山，对跨部门的知识理解不够深入往往会造成流程和知识传递运作上的理解误差，更深入的理解对应部门的知识，尽量的将其隐性知识转化为显性知识，有利于提高部门间协作效率。 实际运作过程中一个有效的方法就是：定期召开跨部门间的封闭式会议，进行经验交流，参与的人员主要是管理人员以及候补的管理梯队（对普通职员的精神激励，鼓励其踊跃参与）。可以安排每日花半天的时间进行流程运作问题点的交流，半天时间进行方案建议，会议结束后，要求每个人都进行方案的书写，递交后进行评分。这样可以有效的将隐性知识逐渐的转化为显性知识，帮助组织内部的各个团队超越他们现有的知识。 袁逸清：必须强调，如果没有公开透明的企业文化，没有高层领导的全力支持，任何技术都不可能发挥其应有的效力。技术只能起到促进作用，而不是决定作用。aihuau.com 在组织内通过学习和交流，实现知识共享。知识不会因为传播而减少，交流和分享却能使整个团队的集体智慧增加。若只是强调个人知识的增长，无法最大化团队整体的竞争优势，也无法将专家头脑中的隐性知识转换为企业的知识资产，并长久保留下来；相反，强调成员的协作，实现成员的知识共享和流动，就能快速提高团队的知识总量和集体智慧，增强企业竞争力。因此，良好的知识协作，不但能培养强大的专家，也能创造强大的企业，可谓是个体和群体的双赢。不管是内化，还是协作，学习在知识转换的过程中都起着至关重要的作用。 在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。 陈林强：知识的学习和创造是一个螺旋上升的过程。这方面我用五个字来进行表达五个层次：藏、混、化、升、修。 藏：禅宗里面有个术语叫做“桶底脱落”，挑水的桶底都掉了，便什么都没有了，便再也没有了执着，此谓悟到禅的真正含义。但是，世间所说的顿悟其实是需要有前提的。那就是首先把桶装满。《指月录》、《五灯会元》、《六祖坛经》都要看个滚瓜烂熟，大师的得道机缘都要记得，穷理至极处，便会有柳暗花明之处，便可“无执禅定”达到大解脱的境界。因而，所谓藏，便是先收集各种各样的知识。先塞到肚子里面。 混：肚子里面有了东西，便要慢慢消化。 化：所谓书读百遍，其义自见，世间万物皆有相通之处，须将各种知识融会贯通。 升：要升华为自己的东西，建立起自己的理论体系。 修：是自己的思想和行动相统一，修养体现在日常生活中。
袁逸清：随着隐性知识和显性知识的不断转换，个人和企业的知识都得到有效的利用和积极的发展。组织机构凭借协作和学习，由一个被动的机械体系变革为一个主动的生态体系。知识自由流淌在组织的每根血管之中，企业变成一个能自我驱动、自我调节、自行变革的生命体。个人也借助学习和交流，不断增强知识积累，成为能够自我激励、自我超越的鲜活个体。
