爱华网企业开始正视因员工焦虑而产生的巨大成本
马克8226;奥斯特曼在波士顿咨询集团（BostonCon-sultingGroup）芝加哥办事处工作还不到一年，却发现自己已身处“红色警戒区”的边缘。奥斯特曼面临的问题是：工作太累了。一个半月以来，他每周连续工作60个小时以上，同事们十分担心他是否快要崩溃了。不过幸好他的老板及时介入，向他提供了所需的帮助。“这种感觉非常好，”他说，“我不需要向任何人抱怨，他们总是主动找到我。”很快，奥斯特曼的工作超负荷问题有了改观。公司给他的团队增援了两个人手，随后他的经理对团队成员进行分工并确定了项目的轻重缓急，使得项目成员有了十分明确的目标。“这大大减轻了我的压力，”奥斯特曼说，“这是一种良性制约机制，重要的是提醒人们不要把大部分时间用来埋头苦干，而是去考虑如何为客户提供服务。”
在今天这个竞争异常激烈的全球化世界，当公司不断将注意力置于更高的目标和更好的业绩时，员工的心理健康往往会遭到忽视。杰佛瑞8226;菲佛在斯坦福大学商学院讲授《组织行为学》课程，他是这样总结很多公司的行为态度的：“首先把你吓个半死，然后再给你提供一些心理咨询服务，试图让你感觉好一些。”杰佛瑞说，其实更有效的方法是“消除产生问题的根源，而不是等问题出现之后再来补救”。目前，类似波士顿咨询集团这样的公司都纷纷开始采取上述方法。今年年初，法国汽车制造商雷诺公司位于巴黎之外的设计部连续发生几起自杀事件，之后公司开始了反省。在大约5个月内，有3位工程师先后自杀，在他们的遗言以及在自杀前与家人的谈话中都提到了下述问题：超负荷工作所致的焦虑心理、高压管理政策、体力上精疲力竭以及在工作考核中在同事面前受到污辱性批评。 雷诺公司首席执行官卡洛斯8226;戈恩早在日产汽车公司担任首席执行官时就以制定超高工作目标而名声在外，自2005年掌舵雷诺公司之后，他又把以业绩为导向的相同理念带入了雷诺。卡洛斯下令把研发中的新车数量增加一倍，计划在2009年前推出26款新车，努力把全球汽车销售额增加到80万辆，使雷诺欧洲公司成为利润最高的以大众市场为目标的汽车生产商。雷诺公司也承认这些工程师的工作压力很大，但却坚持认为，工作环境与他们的死亡没有直接关系。尽管如此，戈恩还是在3月份宣布了一个计划，投入1000万美元用于应对工作压力。从3月开始，雷诺雇用了更多员工，并开始对2100名主管就如何走出负面压力进行培训，同时让他们教会下属应对同样的问题。 公司还聘请了心理专家，对150个高级主管进行培训，告诉他们如何辨别员工快要崩溃的征兆以及如何“与员工进行交谈”。现在，高级主管每个月都要视察雷诺研发中心员工的压力状况。雷诺还计划提供更多场所，供员工放松身心以及参加社交活动使用。上述自杀事件在法国引起了不小的震动，因为这种高压氛围的公司在法国并不多见。不过，即使是在美国这个所谓绩效文化的发源地，很多公司也已经开始重视对生产力颇具杀伤性的职场压力问题。通用电气公司对于其过度强调成功的理念进行了调整，甚至还聘用了一些滑稽表演人员来使工作环境变得轻松活泼一些。请注意这一点：通用电气不再把绩效不佳的员工称为“末位10％”，而是代之以“效率不太高的员工”。很多公司开始帮助员工建立工作与生活之间的平衡。GeneralMills公司为员工提供一系列个性化服务，使总部员工可以更多地与家人团聚，并减少周末的出差时间。 想染发吗？公司内部的发型设计师可以为你染发。汽车需要更换机油吗？公司内部的技工在午餐休息时间就可以为你办妥。“很多人选择我们公司是因为我们十分明智地制定了‘工作－生活平衡计划’，”公司人力资源和企业服务高级副总裁迈克8226;皮尔如是说。博思艾伦咨询公司（BoozAllenHamilton）正在试图引入一种企业社会责任合同的理念，让每个员工把其生活中的职责义务一一列入表格中，然后公司根据这些职责义务为他们协调工作安排。 如果需要更多人手，公司就会增加团队成员。总部位于麻省坎布里奇的研发园地——Draper实验室拒绝为其工程师配备黑莓手机。“如果员工一天24个小时都要工作的话，他们如何保持创造力呢？”人力资源主管珍妮8226;贝诺特说，“我们希望员工保持精力充沛的状态。”公司最好在员工出现心理问题之前帮助他们摆脱压力困扰。IBM在网上对其全球员工进行了一次由耶鲁大学设计的压力测试，其中包括此类问题：你在倍感压力时会去吃东西吗？你有没有可以谈心的朋友？你经常拖延问题吗？测试需要15分钟完成，最终会为测试者制定一些可供实施的执行计划。包括诸如此类的建议：树立可以达到的阶段性目标、把大型工作任务划分为小量任务以及在压力环境下保持幽默感等。 近几年，员工受到上司负面评价的情况越来越多，尤其是主管为了达到工作指标而倍感压力时常常这样批评下属：“我说伙计，你把事情搞砸了！”然而，相关研究发现，员工听过负面评价之后就会过分关注自身的弱点，而不是优点。“虽然人们普遍认为，批评可以激励人们前进，但实际上批评不利于人的心理健康，”在沃顿商学院讲授管理学课程的彼得8226;卡普利说。遥不可及的目标最使员工感到焦虑的莫过于年终考核了——无论对于传达考核任务的主管而言，还是对于接受考核的下属而言。玛氏公司（MarsInc.）的分公司Masterfoods主要生产糖果、小吃和宠物食品，该公司鼓励其管理人员与下属定期进行开诚布公的对话，使员工在12月来临之时不会感到措手不及。高盛集团的高级咨询师史蒂夫8226;科尔曾就职于通用电气公司，他在任时杰克8226;韦尔奇还在推行著名的分级评估制度。科尔建议高盛管理人员删除考核中一些令人感到压力最大的环节。 他表示，按数字或字母对员工进行级别评定、尤其是那些采用评级曲线的环节会“让同事之间产生敌对心理”。他还劝说高盛集团换个角度考虑那些让人筋疲力尽的工作目标，尤其是有时候主管甚至会去督促下属完成他们自己深知几乎不可能完成的任务。通用电气公司的主管们表示，并不想把自己的员工引向死胡同中。而今天的高盛集团有时候会制定两套不同的工作目标：一个是切实可行的目标，另一个是压力很大的目标。重要的是，“不要刻意制造所谓的成功者或失败者”，科尔说，“而是要制定成功的标准，然后去奖励那些成功者。” 作者：詹纳8226;古德（JennaGoudreau），与盖尔8226;埃德蒙森（GailEdmondson）和米歇尔8226;康林（MichelleConlin） 翻译：季蕊
