爱华网家族治理，在传统与开放之间
虽然借助亲情，家族企业在最艰苦的创业期可保持凝聚力， 家族关系还有助于减少企业的委托代理成本， 信任和忠诚可以减少市场交易成本等等。 然而，家族企业一旦做大做强后，仅有这些是不够的， 为家族企业发展的长久计，借鉴现代公司制的经验，推动家族公司的社会化， 尤其是要采用现代公司治理结构就成为家族企业发展的必经之路。
浙江省东阳市龙威实业有限公司是一家年纳税超过200万元、产值上亿元的科技型企业，拥有3项专利，是东阳市38家优势企业之一，也是东阳市百家纳税大户之一。然而，这个家族企业治理结构不是建立在契约关系基础上，而是用家族关系来维系的。于是，公司成了家庭，公司财务成了家庭财务，公司事务成了家庭事务。矛盾与冲突随之而来。2003年8月6日，董事长兼总经理虞龙海签发通知，分别罢免小儿子虞晋平副总经理职务，妻子金菊芳财务部长职务；并于8月10日派人抢了自己办公室里的保险柜；翌日凌晨，又纠集20多名无业人员，分乘4辆汽车，冲进工厂强行控制了厂保安人员，将财务室里的保险柜和财务帐本抢走；8月12日，虞龙海将公司的帐户冻结，并发函要求公司所有的业务单位断绝与其妻子、儿子的业务往来。而其妻金菊芳也不甘示弱，既向公安局报了案，又于8月23日与小儿子虞晋平、大儿子虞越平以及女儿联名签署公司罢免书，对外宣称罢免虞龙海董事长职务。 这是一个典型的家族制企业由于没有良好的公司治理而失败的案例。 家庭本位是中国传统文化的核心。由血缘、婚姻和收养关系而形成的家庭，并由此逐步扩大、延伸，进而聚合而成的家族,一直是中国最基本的社会单位，并共同构成了中国传统社会的基础。在这样一种传统文化基础上建立企业，家族制在中国实际上就是水到渠成的一个逻辑后果。 中国企业发展的历史也证明了这一点。在中国，家族企业的发展源远流长，自宋明以来，中国商品经济的经营单位便由小家庭自然地扩大为家族集团。中国明清资本主义萌芽时期的徽商就是巨大家族式的工商业集团。 中国家族企业虽然是受中国传统社会注重家庭、家族伦理影响的结果，但与中国转轨时期独特的市场环境也有相当密切的联系。 在中国的转轨时期，由于旧的制度化信任的瓦解，而新的制度化信任长期无法建立，信任已经成为中国市场化过程中最为稀缺的资源。在这种情况下，以血缘构筑起来的天然的信任关系，就成为企业填补制度化信任成本最低的替代品。换句话说，中国的特殊环境中，家族企业可能是一种理性的企业组织形式。这实际上是中国企业长期无法超越家族企业形式的一个更加本质的原因。 但是，无论家族企业如何符合人类本性，也无论家族企业如何契合于中国的传统价值及当今中国的特殊信用环境，当企业的规模扩大到一定程度的时候，家族企业依靠家族伦理、家族制度整合企业资源的边际效益就会逐渐递减。 在家族企业的发展壮大中，当家族制度和家族伦理所带来的边际收益小于边际成本的时候，就可能意味着，家族企业制度到了应该在治理结构和管理上进行创新的临界点。当然，这种创新并不意味着要将家族制的所有痕迹都从企业组织中驱逐出去，而是向更加现代或者更加社会化的家族制企业演进。 家族企业的治理困境
高度集中的股权和极端不透明的公司治理，在企业扩大规模，变成社会化的大型公司的过程中，将成为家族制企业的致命障碍。尤其是良好的公司治理结构在资本市场中获得越来越高的“股票溢价”的今天，情况就更是如此。除非家族企业满足于公司的现有规模。 家族企业的治理困境主要体现在下面几个方面： 经营者选择渠道狭窄。家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、管理能力的家族成员可以继续成为企业家或管理者，如果创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。
管理效率局限于血缘关系。家族化治理结构的一个重大弊病是亲情、伦理代替规则、制度，加之内部缺少科学合理的监督机制，企业的管理不易规范。家族企业血缘式封闭式的用人制度具有排他性，阻碍了外来人才的进入，挫伤了人才的积极性，致使企业丧失竞争机制、效率低下，失去企业发展的动力。
封闭性的财务管理，导致对外融资难度增加。在家族企业的治理模式下，公司财务的控制权一般都牢牢掌握在家族成员手中，使得外界的金融机构、企业或个人因无法真正了解企业的资产、负债及经营状况，增加了资金放贷的风险，从而造成家族企业融资困难的问题。企业只能靠自身积累或所有者增资来扩大规模，这不但严重阻碍了企业的发展速度，同时也大大降低了企业化解风险的能力。 内部产权界定不清。家族企业总体产权很明晰，是由血缘关系的几个兄弟或父子等共同组成团队而创业的，但内部产权界定不清，同患难易、共富贵难，企业一旦做大容易产生纠纷，出现父子反目、兄弟成仇的局面，造成企业动荡。 股权结构不合理。家族企业股权呈现高度集中的特点，家族企业的创业者拥有全部所有权或股权，形成了家族企业中的“一股独大”现象。例如，已经上市的家族企业中，家族控股的现象严重：康美药业由马兴田家族控股66.4%；广东榕泰由杨启昭家族控股67.19%；太太药业由朱保国家族控股74.1%。股权结构呈现单一性、集中性、封闭性的特点。这直接导致股东（大）会、董事会、经理层三者合一；决策、执行、监督三权合一。监督、约束机制难以建立，决策的随意性、专断性难以避免。 家族企业的治理路径 国内A股市场第一家由自然人发起并握有控制权的上市公司——天通股份是当代家族企业采用现代公司治理结构的最好案例。该公司成功的经验在于制度创新并转型为股份有限公司。在改制过程中，曾有董事会成员提议，董事长可以拥有两票投票权，但被董事长潘广通本人拒绝了。在天通股份的董事会上，经常出现董事们“脸红脖子粗”地争论的现象，议案被否定是常有的事。在天通股份所有的参股公司中，上海天盈投资发展有限公司贡献的利润最大。但就是这家公司，成立之初，却因提议不完备而险些被董事会否决。天通股份的创始者之一、镍锌部总监段金柱回忆说：“尽管不少人认为总经理的建议具有战略眼光，但部分股东感觉可行性依据不充分、风险考虑不足，建议重新调研论证。后来，项目组从投资规模、市场状况到盈利前景再次作了几个月的详实调查与论证之后才获得认可。”可见，股东发挥着重要作用。天通股份公司的重大决策会议，都邀请监事们参加，并充分听取他们的意见，他们也经常否决会上的议题。到过天通的专家们都认为，天通的监事会不是摆设，有他们在，天通的大股东要想侵害小股东利益就多一道防护墙，还能克服盲目决策。由此可见，合理的治理结构不仅造就了合理的决策机制，也保证了监督机制的有效性。 家族式企业最明显的标志就是经营管理的最终决策权集中在“家长”一人手中，实行“人治”管理模式。所以，当代家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份大多数都呈高度的二者合一。虽然做大了的家族企业也基本都有董事会、监事会、经理办公会等等，但家族企业的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，企业主大权独揽，“吾即企业”，想怎么决策，就怎么决策，而董事会决策功能和监事会的监督制约机制却不能得到有效的发挥。但天通却充分发挥了股东会、董事会和监事会的作用，因此造就了一个良好的治理结构。 现代公司制实现了股东会的所有权、董事会及经理的经营权和监事会的监督权的三权分离，即“三足鼎立”。它能够有效地防止和克服家族企业独裁治理的弊端。《公司法》特别注重权力的制衡，明确了股东大会、董事会、监事会和企业高层各自的职权范围，以及相互协调、相互配合，尤其是相互制衡的关系。 在所有权和经营权分离的产权结构下，所有者不能随意决策和用人。所有者重点考虑和处理战略性问题，同时，按照企业发展要求，从更大范围内选择最有经验的专业经理人员，从而使企业的决策更加科学，降低企业重大决策失误的概率；董事会必须由股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，同时，一定要维护出资人的权益；而监事会是设在股东会之下、与董事会平行的公司监督机构，主要是对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督制约作用。 这样，公司的“三足”都能有效地发挥其应有的职能，彼此之间能够相互监督与制约，从而既保护了股东利益，又促进了公司的健康发展。 家族董事会 威考公司（WemcoInc.）在1992年，卖出了估计价值大约为8500万美元的领带，这主要归功于其董事会的能力。听起来董事会是在扮演一个非同一般的角色吗？原来两兄弟之间的矛盾导致企业损失了2个主要客户，五月百货公司和里奇百货公司。兄弟们在任何事情上都不能达成一致，直到他们同意任命一个董事会，由董事会帮助他们摆脱公司濒临死亡的命运，而且，或许还能够帮助他们解决一些家族内部的纷争。他们任命了12名董事会成员，其中8名是外部的独立董事。这个董事会开始积极地在界定清晰的责任范围内组织公司。家族的兄弟们和其他负责产品线和职能责任的关键经理现在都有他们自己的领域，并且都是独立负责的，不再仅仅是对总裁负责，还要对董事会负责。董事会在其会议日程中首先安排了战略和战略审查事项，并且最终帮助公司实现了转变，使之关注外部，即他们的顾客，而不是内部的竞争和家族纷争。 海外的家族企业治理经过了一个比较长的发展阶段，很多家族企业在面临困难的时候往往会求助于在海外已经发展成熟的现代企业制度，特别是形成一套比较有特色的公司治理模式。海外董事会的一些创新治理模式对中国家族企业的公司治理有很好的借鉴作用。 家族公司可以将股票划分为有投票权的和无投票权的两种类型，从而形成一种治理方式。同时，还可以通过来自董事会、顾问委员会、家族理事会、家族集会、年度股东大会和高层管理团队的适度贡献来加强公司治理的作用。家族企业一般容易混淆家族和公司之间的界限，所以，这些治理机制可以在治理家族——所有者——管理者三者之间的关系上提供实质性的帮助。 董事会是一个法定机构，通常是在公司组建的文件里就规定好的。这种地位使董事会拥有独一无二的权利和责任，例如，检查CEO的业绩，并且决定对他们的解聘与否——尽管这些行为在家族所有型企业中是非常不寻常的。这些权力和责任是董事们面临一个更大的责任范围，这可能要求公司向董事们提供责任担保，并可能组织一些同辈的CEO们以外部独立董事身份在董事会中任职。由于各种各样的原因，许多家族所有型企业更喜欢将董事会成员限定在家族成员范围内，并且将顾问委员会作为董事会的补充。 由于公司的财务绩效与治理委员会中外部独立人士的存在有着正相关关系，因此，建立有外部独立人士的顾问委员会，而不是仅仅依靠一个内部的董事会，对许多家族所有型企业来说意味着非常健康的发展。这种变化一般会对公司中的管理责任以及继任和延续计划产生积极的影响。当公司成长起来，发生了两代之间的交接时，如果在董事会中增加外部独立董事变的更加可行，那么，可以把顾问委员会包含在董事会中。
