爱华网文/本刊记者刘宏君 “资源性国企”皖北煤电的精益之路，带着鲜明的特色，也遇到了普遍性的问题。 “学丰田？精细化管理？用得着吗？只要能把煤采出来，就能赚大把的利润啊！为什么不抓紧时间多赚点钱！”2004年，在集团董事长葛家德的带领下，皖北煤电集团把精细化管理纳入公司的战略规划，首先遇到的，就是质疑。 是呀，中国企业从1980年代就开始学习丰田生产方式，二十多年过去了，就连汽车行业都鲜有学得好的，何况采掘行业？ 想当初，丰田生产方式是在丰田汽车陷入困境：劳资冲突激烈，资金几乎枯竭，银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括：裁员、产销分离、高层人员调整等。在此种情形之下，才催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念。但煤炭行业此时正值大发展时期，银行甚至求煤炭企业贷款。在这种情况下，大家怎么可能有这样的动力？ “我们是学得还不‘像’丰田，煤炭企业也似乎与精益离得很远，但真搞起来，却发现非常适合我们！我们走上这条路的时间并不长，但只要目标正确，过程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行业内推开，对提升行业管理水平，改善行业安全状况和经济效益将会有最大的帮助！”面对《中外管理》记者的疑问，葛家德如是说。 从“人命”切入 2004年下半年，皖北煤电从大家都关心的安全问题入手，开始了精细化的旅程。 说到煤矿，一方面人们会想到暴利，一方面就是事故。不错，接二连三、触目惊心的安全事故，让人们如今一提到煤矿，就想到“不要命”。暴利行业当然不急于精细，但“人命关天”怎么能不精细？所以，皖北煤电把安全作为精细化管理的切入点，真是再合适不过了。由此，葛家德成功软化了大家对精细化管理的抵触情绪。 找到切入点之后，皖北煤电开始通过强化式的培训，提高和转变所有人的认识观念。接下来，就是实践操作，把公司的管理分解为安全、生产、经营、人力资源和综合管理五大系统，每个系统又根据实际情况细分为几个模块来探索和细化改善的方法。 为了更好地推进，皖北煤电就利用一切机会转变大家的意识。2004年，一个矿井发生冒顶事故。葛家德立即赶到现场，从工程设计、技术管理、现场管理、安全监督、个人行为、心理因素上进行系统追查。通过解剖“麻雀”，查出漏洞，不仅解决具体问题，而且引起了对煤炭生产流程合理性的深入思考。各矿的安监部门利用动态检查的时间，对每季度各生产矿井发生的典型事故，分别进行系统追查，追根究底，举一反三，力求找出事故发生的深层次原因。 安全事故的系统追查，使集团的安全状况大有改观。实施精益管理的近3年，全矿区已杜绝了重大人身伤亡事故。 现场改善 精益化生产，要求的是持续改善，并成为员工自动自发的行动，形成习惯。而这些习惯只能在现场教育的基础上才能养成。对此，皖北煤电的解决方案就是领导干部下现场办公，矿长、区长要实际操作，进行规范和示范教学，和基层员工一起优化流程。 在皖北煤电，精细化管理的现场培训经常在矿井下进行。在讲授光面爆破时，矿长们画线点眼，再到确定打眼角度、控制装药量，边讲边示范。 过去，管理者和政府官员差不多，而现在皖北煤电要求管理者与工人结合更紧，也要经常在井下干活。矿井下的情况非常复杂，但现在把工作有效分解到每个岗位就不那么复杂了，再采取现场“手指口授”的方式，把动作要领固化下来，久而久之就能形成习惯。 在集团下属各矿，都规范了工作流程。 下井前，首先强化安全宣誓，要求声音洪亮、整齐；规范点名制度，点名时员工必须立正答到，声音响亮；要求值班人员根据员工的答到情况对员工进行精神、身体状况确认，对情绪不稳、身体不佳的员工不得安排下井；对状态不佳员工，进行原因分析，做出相应安排；在班前会上，值班人员传达调度会议精神；对照安全管理看板，介绍上班安全生产情况，安排本班的生产任务，分析当班安全生产中可能存在的安全隐患、防范措施等要一一安排清楚，落实到人；对在重点岗位、工序、环节施工的人员，要在班前会现场提问，做到每一项工作都要有安全责任人；确定行走路线，指出沿途地点可能存在的安全隐患、安全注意事项。 下井时，待当班人员到齐后，带班人员对照入井人员着装标准，检查员工是否正确着装，及时纠正错误；然后依次报数，带班人员向井口考勤站报告，待填报本单位下井人数、工作地点后，方可列队下井；在工作现场，由跟班人员根据“手指口述”内容，现场示范教学，边说边做，并做到言简意赅、通俗易懂，安全生产针对性强，员工易于接受；作业结束后，队长进行现场班评估，召开班后安全总结会，同时评出“红、黄、蓝旗”，交接班时，陪同下班队长对照“手指口述”标准，再次对工作现场检查验收。 寻找动力源
精细化管理在皖北煤电逐步开展起来了。 但真正的难题还在后面。 正如《中外管理》访日研修团的企业家们几乎一致认为的那样：最难学的和最难做到的是“持续改善”。如何才能让员工有“持续改善”的动力？在日本企业这个高度集体主义的文化氛围之下，这不成问题，但在中国却很难，特别是在员工文化素质普遍不高的煤炭企业。 对此，皖北煤电有自己的解决方案，那就是内部的市场化运作，让精益改进的成果与自己的收入挂钩。这也确实奏效，员工越来越热衷于改善，这样的例子比比皆是。 在集团下属孟庄煤矿生产一线某采区的员工，在搬运生产所需水泥时，发现水泥缺斤少两。这种情况过去也存在，以前员工宁愿水泥少装点，以减轻劳动强度。但现在不同了，材料费用是与自己的工资总额挂钩的，损失的就是自己的。因此现在的工人就会及时发现份量不足，及时与供货厂协调，迫使厂商及时赔付了5吨水泥，为矿上挽回了经济损失。 恒源公司采煤二区过去在成本管理上一度十分粗放。员工每天领取生产材料都是随来随领，而且每月核算一次，管理漏洞多，浪费极大。实施精细化管理以来，健全了生产成本运营机制，实行工效成本倒算，彻底解决了原先生产材料“用多少、谁用的”的糊涂账。今年以来，采煤二区用工已经从原来的176个减到120人。在减人的情况下，二区今年上半年就完成了去年一年的任务，而材料却节约了30%。由于提高了效益，自然而然就反应在工人的收益上，工人的积极性更加高涨。 “看看现在，想想过去，真的是不可同日而语。”在采访的过程中，矿工们向《中外管理》表达了这样的心声。和为数不少的国企一样，精细化生产给企业带来了观念的转变，效益的提升。 但其实这还远远不够，甚至只是学到了精益生产方式的一点皮毛，距离真正意义上的精益生产还有相当大的差距！ 为了寻找更好的解决方案，葛家德不仅自己在学习，也不断派出下属远赴丰田实地考察，并请专家现场指导。“不能完全按照丰田的一招一式，毕竟情况不同，但必须学习丰田的思维模式和做事理念！我们已经走到了这条路上，就不会放弃。”葛家德说。
