长城汽:TPS的中国悬念



    文/本刊记者刘宏君

  2004年起,董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来,长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。

  执着于学习丰田生产方式的长城汽车,已经在这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距,但我们坚信已经走上了正确的道路,就一定会走到底!”长城汽车董事长魏建军踌躇满志。

  如何转变观念?

  魏建军并非盲目自信。三年来,精益生产的观念已经深入长城人内心,员工的执行力越来越强,长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂,当时的设计能力为1万台,推行精益生产方式以来,现在每月的生产能力提高到3500台,一年就是4.2万台,达到了设计能力的4倍!这在中国的汽车厂商中绝无仅有。

  当然,在这一过程中也遇到太多的障碍,而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中,人们就没有精益和节约的思想意识!大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富,没有一点危机感。而企业人是来自社会的,免不了受这些观念的影响。所以,在推进精益生产方式的过程中,我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难,又要养成习惯就更难了……”魏建军说。

  为了转变观念,长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训,然后制定下一步的推广方案,再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务,是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度,用比较硬性的指标,注重全员的参与,注重全员思想上的认同。

  为了改变观念,让全公司上下都使用一种语言,长城的做法就是先转变所有领导者的观念。首先是请专家指导、培训,其次是鼓励和督促领导层大量的阅读管理类书籍和报刊,接触、了解企业管理最前沿的发展动态。在长城汽车采访时,当《中外管理》记者递上名片之后,长城精益管理部部长李新元憨厚地一笑:“你们杂志在我们这里可有名了,我们每月都学习你们的文章,如果学不好还得挨批评呢!”原来,《中外管理》杂志上刊登的关于TPS的文章,长城每月都会复印下发到中层干部,大家共同学习和讨论。干部的思想观念转变之后,再来宣传和带动员工,培养员工。

  如何持续改善?

  边采访,记者边思考:持续改善是TPS的核心内容,但如何才能让员工有持续改善的动机,而不是把精益生产看成是一场运动?因为中国最习惯、最擅长的是搞运动,而运动往往来得快去得也快,留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯,并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军对《中外管理》提出了自己与众不同的见解。

  “现在,长城的管理者都非常认同精益理念了,也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识,这时怎么办?我们就采取运动的方式。但不是(孤立的)一场运动,而是每一阶段都有不同的运动,就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下,也需要强制推行精益生产方式,通过运动的冲击力来改变人们的思维。”魏建军说。

  在长城厂区,到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号,是3年零7个月,更是一个目标——到2010年,长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号,是阶段性的企业的冲刺计划,以每100天为一期,目标是在一个非常的市场时期,采用非常手段,既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因,是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志,要有兔子一样拼命往前跑的精神。

  根据一个阶段的工作需要,长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。比如:“疯狂抓执行,玩命提品质”等,这些并不深奥、容易记忆的口号,都变成长城工业园内的时髦用语。

  中国式精益?

  前不久,有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说:中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中,存在的问题很多,还没有一家企业做得到位。

  听到上述评论,魏建军告诉《中外管理》:虽然长城的精益已经取得了一些成果,但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好,而是因为原来太不精益了。就好比考试,一努力就提高到60分,但想拿到80分以上并不容易。

  在丰田工厂中,每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的,不容许出现任何偏差;另一方面,丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性,能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说,TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售,即根据顾客的订单进行生产,最大程度上缩小库存,减少物流成本和库存成本。但订单式销售,在现阶段的长城汽车,乃至在整个中国汽车业,要完全贯彻执行都还不切实际。

  “所以,学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核,但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城,员工每月必须提合理化建议,这是被纳入考核的,建议可以涉及任何方面,但必须可以目视化,然后由评审小组进行评审。随后,相关人员必须给予答复,意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳,则记录入档并与绩效挂钩,或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话,就很难解决动力问题。

  “面对的情况不同,做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察,现在的丰田和现在的日系企业,他们的TPS已经运作了很多年,而我们的基础管理还有差距,我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田,丰田刚开始推精益生产时,也面临员工积极性差等问题,但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。

  魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解,他告诉《中外管理》:TPS的很多东西,长城还做不到,比如:日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合,才算真正读懂了TPS。再比如:丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳,但整体最优是长城的理想,现在还达不到。“但是有什么关系呢?正如丰田所强调的,只要能坚持下去、持续改善,只要重视人、发挥人的能动性,即使现阶段的情况还不够理想,总会有拨云见日的那一天”。

  客户满意,还是员工满意?

  长城在TPS的路上已经执着走了三年,魏建军对后来者会有什么样的忠告?

 长城汽:TPS的中国悬念
  “我最想说的是,一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家在《中外管理》杂志专栏文章中写的那样:制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’,而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。

  “精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等,所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要,对员工满意度也要投入更大的力量。在日本,员工可以将企业作为自己终身的选择,但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工,没有能够给他很好的待遇,也没有用心去培育他,员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下,就很难培养技能很高的团队,很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想,持续改善就是难上加难。”

  魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心,巧妙地使员工们对公司产生亲切感,造成了一种命运与共的氛围,因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说:纵使我们不公开提倡,各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上,甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。

  不管何时才会达到这样的境界,长城汽车都会将精益进行到底。

  

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