爱华网文/本刊记者刘宏君 2004年起，董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来，长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。 执着于学习丰田生产方式的长城汽车，已经在这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军踌躇满志。 如何转变观念？ 魏建军并非盲目自信。三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。 当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。 为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。 为了改变观念，让全公司上下都使用一种语言，长城的做法就是先转变所有领导者的观念。首先是请专家指导、培训，其次是鼓励和督促领导层大量的阅读管理类书籍和报刊，接触、了解企业管理最前沿的发展动态。在长城汽车采访时，当《中外管理》记者递上名片之后，长城精益管理部部长李新元憨厚地一笑：“你们杂志在我们这里可有名了，我们每月都学习你们的文章，如果学不好还得挨批评呢！”原来，《中外管理》杂志上刊登的关于TPS的文章，长城每月都会复印下发到中层干部，大家共同学习和讨论。干部的思想观念转变之后，再来宣传和带动员工，培养员工。 如何持续改善？ 边采访，记者边思考：持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军对《中外管理》提出了自己与众不同的见解。 “现在，长城的管理者都非常认同精益理念了，也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识，这时怎么办？我们就采取运动的方式。但不是（孤立的）一场运动，而是每一阶段都有不同的运动，就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下，也需要强制推行精益生产方式，通过运动的冲击力来改变人们的思维。”魏建军说。 在长城厂区，到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标——到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因，是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志，要有兔子一样拼命往前跑的精神。 根据一个阶段的工作需要，长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。比如：“疯狂抓执行，玩命提品质”等，这些并不深奥、容易记忆的口号，都变成长城工业园内的时髦用语。 中国式精益？ 前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说：中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位。 听到上述评论，魏建军告诉《中外管理》：虽然长城的精益已经取得了一些成果，但请来的日本专家对长城的评价依然是不“像”TPS。而成果显著也并不证明长城做得有多好，而是因为原来太不精益了。就好比考试，一努力就提高到60分，但想拿到80分以上并不容易。 在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是有硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这是因为丰田已经解决了生产和销售的衔接问题。也就是说，TPS的前提是订单式销售。所谓订单式销售，即根据顾客的订单进行生产，最大程度上缩小库存，减少物流成本和库存成本。但订单式销售，在现阶段的长城汽车，乃至在整个中国汽车业，要完全贯彻执行都还不切实际。 “所以，学丰田重要的是找到适合自己的方法。丰田不需要绩效考核，但考核却更适合我们。”魏建军颇有心得地说。在长城，员工每月必须提合理化建议，这是被纳入考核的，建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。如果不与绩效挂钩的话，就很难解决动力问题。 “面对的情况不同，做法也应该不同。要把丰田模式放在历史背景之下去考察，现在的丰田和现在的日系企业，他们的TPS已经运作了很多年，而我们的基础管理还有差距，我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田，丰田刚开始推精益生产时，也面临员工积极性差等问题，但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”魏建军说。 魏建军对TPS的精髓和它背后的原因都很了解，他告诉《中外管理》：TPS的很多东西，长城还做不到，比如：日本TPS专家所讲的必须把精益与公司现金流结合，才算真正读懂了TPS。再比如：丰田生产方式追求的是整体最优而不是局部最佳，但整体最优是长城的理想，现在还达不到。“但是有什么关系呢？正如丰田所强调的，只要能坚持下去、持续改善，只要重视人、发挥人的能动性，即使现阶段的情况还不够理想，总会有拨云见日的那一天”。 客户满意，还是员工满意？ 长城在TPS的路上已经执着走了三年，魏建军对后来者会有什么样的忠告？
“我最想说的是，一定要注意培养和尊重员工。正如日本专家在《中外管理》杂志专栏文章中写的那样：制造业不能是美国式的‘金钱中心主义’，而应该把着力点放在‘人性尊重或以人为中心主义’上。 “精益生产中的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化运动等，所有这一切都取决于具有积极性、主动性、创造性的人。追求客户满意度固然重要，对员工满意度也要投入更大的力量。在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念。‘打工’这个词本身所蕴涵的意思就是不长久的。但企业的问题是没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，持续改善就是难上加难。” 魏建军所说的正是被誉为“经营之神”的松下幸之助所倡导的“造物先于造人”的理念。松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说：纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。而这正是魏建军所追求的状态。 不管何时才会达到这样的境界，长城汽车都会将精益进行到底。
