中国企业国际化报告 MOTO中国的国际化演变



  策划/本刊记者 焦晶 采写/本刊记者 焦晶 邓勇兵

  一个公司要持续做好,靠什么?

  不断变革。

  那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业,正用实践对这一答案进行验证。放眼望去,无论是GE、IBM、爱立信,还是惠普,近年都历经变革,并已见成效。

  摩托罗拉也不例外。

  到2007年9月,摩托罗拉落户中国已20周年整,时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来,摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处,员工超过1万人。

  而今,面对空前的竞争压力,这一庞大的机构正处于变革中。

  与惠普以及IBM变革相似,摩托罗拉同样依靠变革,进一步明确未来的发展方向,强调执行力,要业绩,以及距离客户近些,再近些,最终让“大象”不断激发出新的活力。但,这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。

  如今,IBM的全球整合正在进行中,其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能(详见本刊上期封面文章);而历经起伏争议的惠普,无论发生了多大的变革,其企业文化——“惠普之道”,始终备受尊崇(详见本刊今年第4期独家策划)。

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  摩托罗拉则与此不同。

  事实上,与惠普恰恰相反,摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革,以文化变革推动业务变革;而与IBM中国走向更“专”相比,摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。

  当在华跨国公司还在强调本土化时,当跨国公司中国区更多是总部的一个微缩版时,摩托罗拉中国怎样实现一个“封疆大吏”的国际化?

  (焦晶)

  

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