爱华网在中远成为中国第一家无边界的跨国公司的过程中，打破异国人士心理的障碍，难度远大于地理的阻碍
作者：杨婧
2000年5月的一天,美国哈德逊河上的曼哈顿邮轮承载着一批中国客人，他们掌管着中国最大的十多家央企，之所以聚集到一起是向世界一流跨国公司GE（通用电气）的高管们学习管理之道。这些老总们心情多少有些复杂，GE的卓越让他们发自内心地佩服，但是这也同样让他们感到自卑。 突然，一声声汽笛在哈德逊河上响起。“五星红旗，COSCO”！“魏总，中远的船。”两声长笛后，货轮驶向纽约港。“魏总，你的船在向你致敬。”GE方面一位中国员工说道。在异国他乡，尤其是在这样的一个场合，许多老总向同行的中国远洋运输集团（以下简称中远）董事长魏家福投出了羡慕的眼光。然而，魏家福却认为当时的中远根本谈不上跨国管理，“中远与跨国公司还有一段距离，只能说是跨国经营。” 1998年以前,船长出身的魏家福接手的中远是一个资金链濒临断裂的“烂摊子”。其时，中远制定的战略是“下海、登陆、上天”，下海就是搞航运，登陆就是搞房地产，上天就是搞航空货运公司。最好的光景时，全年利润5.18亿元，但是主营业务航运实际亏损。 从GE取经回来不久,船长出身的魏家福请来60多名专家组成了中远发展战略研究课题组，在之后的8个月时间里，这个小组向中远提交了一份《中远中长期发展战略研究的报告》。报告中提出了“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向世界级跨国公司转变的战略目标”。并设定了真正的成为全球化企业需要一系列的定性标准和定量的经济指标：企业经营活动超越母国范围；企业在他国拥有或控制资产；以股权为主要纽带，对所属企业具有管理控制能力并能在其间发挥战略协同作用。此外，还有对经营实力指标、国际化经营指标、销售额指标、员工指标也有规定。比如企业资产至少有一半以上是在境外的，第二个指标是主营业务收入至少有一半以上是来自于海外的，等等。 外人很难想像，对于中远，这个战略目标实施起来何其难矣。在国际航运界，尤其是在美国人眼里，认为中远是中国政府控制的企业，还有的美国议员甚至认为中远就是中国的第二海军，而魏家福则有军方背景，这使得中远在国际市场竞争拥有强大的政策优势，致使他国的企业处于不公平的竞争地位。 最让中远说不清的是，在一些美国人眼里，中国的企业主要靠低成本劳动力和低价商品优势实现快速发展，导致了所在国企业的破产和工人的失业。因此，中远在美国很长一段时间是“受控承运人”。这意味着，与“一般承运人”不同的是，中远不可能根据市场供求在24小时之内调整运费，他只能在30天之后做出价格应变。不公平的待遇让中远在海外的业务受到不小影响。如何消弥类似于美国人这样的误解，这是中远在全球化进程中遇到的第一个难题。 机会来了。2001年底，美国波士顿港因货源不足、港口费率过高，陷入了前所未有的危机，世界第一大航运企业马士基集团在扭亏无望的情况下，撤销了欧洲至美国波士顿的所有航线，其他班轮公司也纷纷撤除。原本熙熙攘攘的波士顿港口顿时成为“死港”，泊位空空，几千名码头工人面临失业。中远要不要撤回波士顿港的航线，继续运营航线的理由十分冒险，这样也许会颠覆一些美国人对中远的印象——中国船队的到来不会让波士顿港工人失业，反而可以解决7000名码头工人的就业问题。但是这样的结果，中远也需要付出高昂的代价，比如装卸费，波士顿港每箱要价248美元，而中远能承受的只有160美元，最终在双方妥协下，魏家福和他的团队决定将船挂靠在波士顿港。这是中远的第一次海外创业，虽然运营成本有所提高，但是正如中远所料美国人对中远的印象大有改观。在经过以后长达3年的多轮政治磋商后，2004年11月美国终于宣布，豁免中远的“受控承运人”地位。 成为一般承运人后，公平的价格固然给中远还来了大幅增长的收入，但是中远从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，必须成为价值链的控制者。早在1998年魏家福和他的团队发现，在航运业链条的两端，比如码头、物流、仓储以及集装箱制造的投资回报率更高。 为了支撑航运市场的运营，魏家福提出中远的“资金541需求结构”，即50%的发展资金来源于不还本、不付息的资本市场，40%来自于银行贷款，10%来自于企业的利润积累。在这样的结构下，中远的资本运营融入全球。目前已控股、参股6家上市公司，其中三家在香港，一家在新加坡。
经过十年的打拼，2006年中远收入已近1300亿元，利润总额200亿元，并新近入选《财富》500强——全球航运界进入500强的只有3家。目前，中远拥有和控制着各种类型的现代化远洋船舶近达700艘，船队规模居世界第二，散货船运力居世界第一，集装箱运力位列世界十强。如今，在全球任何一个海域，在全球任何一个有航线的大洋，在全球任何一个大港，人们都可以看到飘扬着五星红旗的COSCO船队，最大的集装箱船舶一次可以装载8000多只标准集装箱。中远的集装箱班轮可航线已经遍及全球160多个国家和地区的1300多个港口。在50多个国家和地区拥有网点100多个，雇用外籍员工近5000人。在一些尚未与中国建交的国家和地区也有中远的业务。 在全球化成绩的背后，魏家福会引用《中国企业家》在十年前提出的一个观点，“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”。
