爱华网管理咨询业在中国也进入战国时代，每家公司都在寻找自己的蓝海
□实习记者 张鸿媛
5年前，几乎所有耳熟能详的咨询公司全是清一色的“海外军团”，麦肯锡、波士顿、罗兰·贝格等占据了中国绝大部分的高端客户。本土咨询公司只能以中小企业为首选目标。 但北京凯洛格管理咨询有限公司偏偏将自己的目标定位到“灯塔”客户身上，成立仅三年，已经拥有中移动、神华集团、一汽大众、中国光大银行碧桂园等一大批高端客户。凯洛格公司总裁王成认为，异军突起源自凯洛格业务模式上的独到之处。 7月27日，凯洛格在北京隆重发布了《人力资源规划方法论》。该方法论是凯洛格针对人力资源规划工作中的实际问题，通过对众多大型企业的深入调研和跟踪研究、并运用数据挖掘、数学建模等工具独创出来的。就在不久前的5月份，凯洛格还发布了《企业大学白皮书》，这是凯洛格对全球杰出企业大学调研分析的结晶，系统论述了企业大学的定位、构建和运营，以及中国企业大学面临的问题和挑战。 企业大学是凯洛格寻找到的差异化市场，对这块细分市场的深耕让凯洛格在管理咨询行业站稳了脚跟。这家2005年才走入正轨的年轻公司第二年营业额达到1800万元，2007年将超过2500万元。虽然这个数量级与那些世界一流咨询公司根本无法相比，但其增长速度已经足以让国内的咨询公司垂涎三尺了。 移花接木发现蓝海 提到凯洛格，更多会让人想到美国西北大学著名的凯洛格商学院，但王成喜欢强调自己公司的英文名字不是Kellogg，而是KeyLogic（关键逻辑）。幸运的是，这家2004年由三四名未满30岁的年轻人创办的小公司，很快就找到了自己的关键逻辑。 2004年，凯洛格刚刚成立，在没有背景、没有成功案例，仅仅依靠创始人“立志做最伟大的咨询公司”理念支撑着，在管理咨询这片红海中挣扎。 凯洛格的第一个机遇来自中国石化，这听起来像是天方夜谭，但也是事出有因。2004年6月，中国石化寻找咨询公司进行人才发展战略规划，一家新加坡管理咨询公司中标。由于中国石化组织结构太庞杂，因此需要一家本土咨询公司分包部分业务。刚成立不久的凯洛格公司幸运地成为该家新加坡公司在中国石化项目上的OEM。凯洛格将全部人马都倾注到这个项目上，经过10个月的努力，“我们所做的业务得到中石化方面的一致好评”。王成的团队为凯洛格拔得一个好的头彩，也正是通过这个项目，使王成坚定了专做“灯塔客户”的信心和决心。 而且，由于凯洛格第一个客户涉及人才发展战略，此后的众多项目几乎都和人才发展相关。正是发现企业对人才的培养越来越重视，王成带领着团队走访了多家跨国公司的企业大学，写出14万字的研究报告，为凯洛格的“关键”逻辑找到了第一个爆发点。 王成在调查中发现，美国公司给自己企业大学的平均预算为每年1070万美元。而国内企业在员工培训方面的投资却一直偏低，本土企业大学的培训投资经费平均只有工资总额的1.2%，远低于外资在华企业大学的2.3%和国外企业大学的2.7%。 巨大的潜在市场空间让创业者们兴奋不已。“很多中国企业的发展都有着明显的机会导向，企业家都是战略高手，机会捕捉能力一流。”王成说，“但这造成企业变成漂在水面上的莲花，对花下的根系并不重视。” “根系是推动企业持续成长的关键。根系就是企业的能力，终结问题就是人的能力。”王成说。 有了理论体系，2005年凯洛格又获得中国移动公司的认可，负责中移动系列课程的开发，并于2006年11月开始整体承担中国移动企业大学的规划建设，开创了国内一流企业大学的标杆。
扛着中国石化和中国移动这两面大旗，凯洛格公司获得了更多“灯塔客户”的信任。即将赴香港上市的碧桂园也于2006年7月成为凯洛格的客户。2007年8月底，凯洛格公司又开始紧张筹备一汽大众的企业大学。 虽然表面上凯洛格与其他本土咨询公司并没有本质差异，但产品的差异化已经让它鹤立鸡群。2007年5月，凯洛格发布的《中国企业大学白皮书》，白皮书集管理能力、业务能力、核心技能为一体的综合教导体系，提升了实现战略目标所必需的岗位技能；在此之后又创新出新的理论“BOOM”，将动态的人力资源评估模型和人员的效率挂钩。凯洛格人力资源中心总经理陈澄波对《商务周刊》说：“BOOM对目前的人力资源理论进行了有效的补充，改变了以‘人’定‘效’的固定思维模式。” 做猎人还是做农夫 “很多咨询公司没有‘根’，是‘猎人’的生存方式，而我们是‘农夫’的生活方式。我们只守住我们的树根，结一些属于我们的果实。”王成对《商务周刊》表示，凯洛格的根在于，通过更好的学习机制、学习方法和学习内容来改善员工的能力。 “如果有适合企业发展的战略，再搭配具备相应能力的员工，企业发展的胜算将大大增加。”王成说——他不仅指的是凯洛格，对中国公司来说也同样如此。 虽然在本土咨询公司的计划书上，PEST、SWOT、5-FORCES、4P等传统西方管理学的通用模型已经不多见了，但多数咨询公司依然逃不出固有的西方逻辑。“拿来主义”固然可以解决表面问题，也不失为很好的咨询工具，但“根”还是掌握在国外的管理学家手里。中国有13万家本土咨询公司，做管理咨询的超过5万家，几乎所有人都在谈差异化，其结果是没有差异化。本土咨询公司往往缺乏强大的资金做后盾，因此也没有规模优势，更谈不上技术创新，降低成本变成了降低质量，最终难逃被市场所淘汰的命运。 王成强调，凯洛格正是通过“根”逻辑衍生出核心业务和未来发展的模型，“企业大学的方向不仅仅完善了战略咨询的构架，而且开创了一片蓝海”。最近，凯洛格并购了国内一家领先的e-learning软件企业，目的是让企业的知识扩散和学习更有效率，通过视频加文字的学习培训系统模块，加强持久性学习的能力。 “根基越深，树枝越茂密，果实才能结得越好。”王成表示，凯洛格就是遵照这一观念不断发展。“技术的差异可以模仿，战略性的发展也可以模仿，但团队的能力却无法模仿，因为能力是由量变到质变的过程。”他说，“随着时间的推移，团队的能力形成了企业的核心竞争力，其他公司就更无法复制了。” 王成也指出，虽然凯洛格“在无意中发现了蓝海”，占据了先机，但竞争无处不在。目前除了管理咨询和企业大学等核心业务外，凯洛格不断参股和收购符合企业未来发展方向的小公司，改善自身产品结构，延伸产业链的布局。 按照凯洛格的发展战略，未来的2-3年内将加大企业大学的推广力度，配合e-learning软件，将培训内容不间断的提供给企业。在此之后，王成计划将成熟后的企业大学运营体系剥离出来，融资上市。
