爱华网经理们需要金钱以外的东西来使雇员投入工作，使他们坚持在不完美的情况下完成任务。而保证人们战胜困难并表现出充分主动性的最佳方法就是分享目标
（美）詹宁斯伙伴公司合伙人/LaurenceHaughton（供《IT时代周刊》专稿）
我们并不在一个完美的世界里工作。问题是有什么东西挡住了我们的去路，一个我们没有看到的绊脚石。 这意味着经理人需要做的不仅仅是执行和清除障碍。领导们必须帮助员工找到一个专注于工作的理由，使他们战胜困难并发挥必要的主动性，确保他们达到组织的期望。这个挑战迫使经理们思考关于人性的基本问题：是什么使人们战胜困难？是什么使普通人蔑视困难或不可为的环境，并全身心地投入到执行中？是什么力量推动一些人坚持度过关键时刻而其他人却半途而废？ 20世纪90年代，商业经理们认为他们已经找到了答案。各公司开始向所有员工发放股票，而不仅限于高级经理人，它们认为创造雇员主人将使他们“拥有主人翁意识”。但即使在股票市场泡沫的最高潮时期，全球著名的咨询公司盖勒普发布报告说，71％的员工没有完全投入工作，很多都是盯着手表，迫不及待要回家。直至今天，这一数据相对来说并没有太大改变。 很明显，经理们需要金钱以外的东西来使雇员投入工作，使他们坚持在不完美的情况下完成任务。 莎士比亚提出过一个解决方案。你从他戏剧化地描述法国和英国在阿金库尔的战斗中读取字里行间的含义，就可以看出一种保证人们战胜困难并表现出充分主动性的方法：分享目标。
莎士比亚和分享目标 1415年10月的一个寒冷拂晓，英国的士兵们在长时间跋涉后疲惫不堪。他们很紧张，因为知道敌方军队的人数与他们相比是6:1，敌方人数远超己方。有人大声许愿，希望他们留在英格兰的同乡们能来和他们一起参战。 亨利国王认识到，取得这次战斗胜利的惟一机会是使每个人战胜艰苦条件并表现出不同寻常的主动性，于是作出了以下命令：“不，”他大声说，“不要盼望着再多一个人。”为什么？他解释说，他的目标是受到荣誉的奖励，“越少人参战，分得的奖励就越多！”接着，他告诉所有士兵，自己将与他们每个人分享这一奖励。他还绘制了一幅有说服力的画面，在受到奖励的那一天，他们每个人如何与那些选择安全留在家里的人区别开来：“当与我们谈论战争时，那些现正躺在床上的英格兰绅士们会觉得卑微！” 在不可为的条件下——军队人数少又缺乏资源，亨利和他的兄弟们在阿金库尔作战。尽管条件恶劣及存在诸多不利因素，亨利的目标还是激发了每个英国士兵的主动性。最后，法国人被打败了。 莎士比亚的结论很清楚：分享目标是迫使人们壮大起来，全身心执行任务的力量。 成功故事中的目标分享 为国杀敌时，让士兵们分享目标能激发主动性。在商业活动中，情况将如何呢？分享目标也能在常规的环境下推动执行力吗？ 以迪士尼公司为例。沃尔特·迪士尼在与贷款人和政府官员打交道时，并不是要“扩张迪士尼品牌”，那些人认为他的魔幻王国是一次糟糕的赌博。相反，他被他非凡的目标推动着去建立一个使人们快乐的地方。这一目标，不是冰冷的公司分析，而是扩大了品牌影响力并创造了长达几十年的巨大成功。 现在很多人都不记得了，但在20世纪90年代早期，美国在线就建立于这样的目标之上：我们将创建一个像电视和电话一样成为人们生活中心的媒体，只是更有价值。这一目标不仅帮助该公司的创始人史蒂夫·科斯获得来自雇员的非凡执行力（尤其是在公司早年的危险期），还吸引了每年多达16000名志愿者的支持（根据《福布斯》杂志的报道，这些志愿者建立了网上协助中心，并管理聊天室，1992~2000年，为公司节省了近10亿美元）。当公司与时代华纳合并后，这一目标的缺失自然造成了美国在线成就的衰落。据内部人士称，公司里的人变得惟钱是从，而不是为人们提供不可思议、有价值的便利技术工具。 著名咨询顾问乔治·肖解释了与所有人分享目标的吸引力。“这是真正的生活乐趣，”肖写道，“被一个你自己认为宏大的目标所利用……成为一种自然的力量。” 为团队找到可分享的目标 对很多经理人来说，想象出可以分享的宏伟目标是很困难的。销售皮鞋、晚餐或某些植物和花卉能有多么伟大？生产发电机、安排递送服务、研究退休金要求或众多平民产品和服务中的任何一种，能承载多大的目标？真的能有一个“分享的目标”，可以在任何行业、任何规模商业实体中激励雇员的个人主动性吗？ 绝对有！可以着眼于下列3个方面： 从客户的角度来审视所做之事 你长大了想做什么？在你八九岁时，你是否想到要成为一个商人？或者你是否想过要成为一名兽医、一名老师或是消防队员？如果你听听孩子们关于长大了要做什么的想法，你就会听到一个共同的主题。大多数孩子想象着他们自己从事一些对世界有益的事。 这是你可以寻找目标的第1个地方——你的产品或服务为他人带来好处。一个美丽的花园，一双完美的鞋，一个保障一家人未来的退休金计划……几乎每种产品或服务（香烟之类除外）里都有着使一些人大幅度改善生活或更加快乐的潜力。你只需从客户的角度看看你所做的事，并通过理解他们为什么喜爱你提供的产品或服务，找出你的目标。 使你早晨从床上爬起来的原因 美国设计界翘楚IDEO公司的董事长汤姆·凯利，提供了从另外一个地方寻找目标的好例子。他说一个领导者必须提供给人们“一个早晨从床上爬起来的原因”。他们所要做的是回答这些问题： 1.是什么首先吸引你从事你的工作？ 一家百货店的副总裁回忆起使她最兴奋的一件事，即实现她的第1个初级助理采购工作的愿望。“我年轻时就喜欢和母亲一起购物，与奶奶一起制作新用品，打扮我的布娃娃，”她说，“我从销售员晋升到采购员，给了我为很多女性穿衣打扮的机会，这可以帮助她们因看起来更好而更开心。” 有一些东西吸引着你从事你的工作。它只是在日复一日的琐碎事务中失踪了而已。回忆一下开心的感觉或者你第1次获得这份工作时的成就感。它将使你接触到可能成为威力巨大的目标的东西。 2.你不工作时运用了工作生涯的哪些部分？ 一个木匠在下班回家的路上，从一个家具中心为一位邻居购买了一扇合叶门。为什么？他并没有因此获得报酬，也许是因为他喜欢那种做专家的感觉，并且在提供帮助时感到满足。 如果你能找到你及你周围的人在工作中所做的延伸到你的空闲时间的事，你就找到了你能分享的目标。 3.如果你的薪水下降50％，你的工作量也可以下降同样的幅度。你会保留哪些工作任务？ 当被问到这个问题时，一位家庭法（离婚）律师说：“我的工作有15％需要运用我的法律专业，而85％是指导客户如何走过他们将要经历的生活变化。他们因此而过得好得多，因为我使他们免于深陷绝望，或过分沉溺于报复。但如果给我机会，我要想摆脱的是50％不感谢我的指导的客户。”他总结道，“我做了大量的工作，不能不得到一句谢谢!” 很明显，这位专业人士并不是只为钱而从事工作，他的目标是感激和认可所带来的满足感。 动力来自打败共同的敌人 找出一个共同的敌人是另外一种发现可以分享目标的方法。毕竟，人类最原始的动力之一是进攻。 一位仁科软件公司的内部人士透露，JDEdward与仁科的合并比任何人预期的都要迅速和顺利，因为仁科隐约看见了远处的一个叫拉里·埃里森的敌人（2003年6月，埃里森的甲骨文公司宣布对仁科的恶意竞购，并最终成功）。仁科的员工认为埃里森将毁掉他们的业务模式，而正是这种业务模式推动着他们团结起来，使仁科与JDEdward的合并都显得更好，体现了非凡的个人主动性。 一旦找到一个目标，分享它 SSM保健公司的故事说明了分享你的目标可以采取的几个步骤。 在SSM保健公司工作的全部29000名成员都专注于一个主要使命：用卓越的医疗保健服务来做人们的健康保护神。这是使他们早晨从床上爬起来的原因。 SSM保健公司的CEO玛丽·瑞安通过与3000多位员工的共同思考，发现了这一目标。但和其他有着类似说法的公司不同的是，SSM没有仅仅把这句话挂在墙上并最终遗忘，瑞安明白目标（使命）必须被分享。 她从经理们开始，要求他们精确地写下他们的使命，让他们致力于什么工作。“任何人都可以称自己卓越，”瑞安告诉他们，“我们需要进行具体的定义，这样才能够衡量。” SSM的经理们根据实际情况，确定了出色的健康保健提供者的5个要素：卓越的临床效果和卓越的病人、员工、医生满意度及卓越的财务业绩。之后每一个要素又被进一步按照行业业绩水平的标准加以定义。SSM战略发展高级副总裁创立了内部检测系统，用于根据标准对会员医院和每一个部门进行打分。 接下来，瑞安和她的团队与经理们一起精确地定义了每一位团队成员为实现这一目标而在日常工作中应该作出的贡献。 最后，他们制定了确定雇员目标和检验其进展状况的时间表，这样每一个团队成员都能看出他们努力的结果，以及所有其他人在系统中所做的努力。 分享目标不仅仅是单纯地想出一段振奋人心的话。领导者们必须：1.清晰地定义目标，使其可以衡量。2.与每一个员工沟通目标，使他们知道如何为实现目标而作出贡献。3.创造树立目标的方法并检测每天、每周和每月的进展情况——就像你在收入、成本和利润方面所做的那样。
