爱华网中国第一代VC的标志性人物十年经历满布曲折与失败，这种经验教训超越年代
作者：潘虹秀
“他自己承受了生活的痛苦——死后甚至被埋葬在无名的墓地里，但他给人们留下的音乐却全是明亮而充满欢乐的。他的遗产千古流芳。”这段话出自《莫扎特》传记，作者为玛西娅·达文波特，由孙强翻译，1982年天津人民出版社出版。当时还在北京外国语学院（今北京外国语大学）就读的孙强，一度深受莫扎特的影响。 这位上世纪80年代出国的海归派，历经联合国翻译、沃顿商学院的苦读、华尔街的杆杠收购、香港高盛投资银行的历练后，于1995年加入华平投资香港办事处开始VC生涯，至今已有13年。 “他是中国第一代VC，是中国VC的探路者，为中国VC产业做出了很大贡献。”华兴资本的包凡提及自己这位生于上世纪50年代的杭州老乡时充满敬意。 当时与他一同“拓荒”中国风险投资市场的熊晓鸽、周全、阎炎、吴尚志等人，如今已凭借众多经典之作，成为业内教父级人物。而孙强却始终是个毁誉参半的人物，尽管他的成绩可以列举很多，比如国美、哈药、银泰百货、卡森、泰山石化等，但人们印象更深的，反而是华平的那些失败案例。 亚信的遗憾
包凡与孙强的结识是因为亚信。亚信是孙强早期投资的企业，2000年在纳斯达克上市，开创了中国互联网技术公司在纳斯达克上市的先河，也是第一家由VC支持的在美上市的中国企业。亚信上市后，有跨国投行背景的包凡曾作为专业人才被亚信引进，在亚信做了4年的副总裁。“孙强嗓门很大，对亚信很有感情，每次开董事会，他都会来，董事都会向他汇报。” 孙强投资亚信的时候正值1997年。这被公认为是中国VC业的启蒙年代，关于那个年代的描述，有各种版本，一则认为是“傻钱”年代，很多创业者面对这突然从天而降的钱，感觉新鲜、稀奇和不可思议，有胆大包天者借机骗钱。不过对于这些早期的VC来说，他们则认为那是一个摸索时代。阎焱说道：“那是一条长长的、黑暗的隧道”。孙强当时则用“两眼一摸黑”来形容自己做VC的感觉。 那个时期，人们对VC存在误读，一种最普遍的看法是认为VC就是风险投资，把钱交给创业企业，创业失败了，就是风险，创业成功了就是VC“赌赢”了。这个观点无论在创业家圈子还是投资圈都很流行。那个时候活跃在中国市场上的除了前面提到的几个服务于国外投资公司、本土出身、扎根本土的VC外，还有一些洋面孔的“飞行者VC”，他们每年或每季度会从美国硅谷飞到中国来，走马观花地看看自己投资的几个企业，有的则干脆投资后就一直不闻不问，他们大多抱着漫天撒网总会捞到几条大鱼的投资心态。 彼时，孙强虽然做VC的时间也不长，却不赞成这种做法，他批评这是“靠天吃饭”。翻译出身的他纠正道：将VC翻译成风险投资不够准确，叫创业投资更妥。“VC不是替企业承担风险的，而是帮助企业创业成功的。”与此论调类似，早期的孙强大力倡导华平的“三位一体”理念，即“投资+咨询+管理”，即除了金钱的投资外，还给企业带去其他附加价值。 1997年夏天，孙强见了亚信的管理团队后，非常激动。创业者是一群满腔爱国情怀立志做大事的海归，立志“把Internet带回家、为中国做事，做中国最好的企业”。孙强对团队的领头羊田溯宁也特别满意：“他是非常聪明、非常富有激情的领导者，并且头脑开放，能采纳别人的意见，而且能够煽动大家跟他一起干。” 这年年底，孙强投资了亚信，这一年亚信的营收已有2亿元人民币。孙强曾表示：“亚信是我最满意的案子”。这个案子也曾让孙强和华平一举成名。 后来，孙强在提到“三位一体”理念时，总爱拿亚信做典范：“我们会积极介入董事会。”不过，亚信当时的部分高管并不太赞成孙强的这种做法：“企业不需要帮忙的时候，投资人不要硬去帮忙，那会帮倒忙。” 2000年前后，田溯宁请辞去筹建网通。孙强美国的一位合伙人曾对此很愤怒，对田说：“我可以起诉你”。不过，最终孙强还是放走了田。“如果创业者心思不在了，留下来是没用的”。 为了帮助年轻的创业团队，孙强很早就积极推动亚信引进专业人才。比如前述的包凡、亚信的CFO韩颖等。其中韩颖的引入曾一度传为佳话。韩颖在进入亚信之前是惠普中国的财务主管。“当时，孙强通过一个朋友‘猎’到了韩颖。”丁健回忆道。韩颖加盟亚信后，也发动了自己的关系网雷达，为亚信找来了自己的老上司，原惠普的副总裁AlanD.Bickell先生担任亚信的独立董事。 但当亚信不再辉煌时，韩颖与AlanD.Bickell也成了争议人物。一位原亚信高管评价道：“韩颖并不懂上市公司的市值管理，过于以投资者和财务报表为导向，束缚了亚信的创新能力，让亚信过早老化。”2007年11月，已经卸任亚信CEO职位，并出任金沙江创投合伙人的丁健回首往事时，认为：“Alan在运营上给亚信的帮助很大，但在公司的战略上，他终究不是那么熟悉。” 孙强给亚信的另一大帮助是推动亚信的上市。丁健清晰地记得：“当时我和（田）溯宁都不想上市。不认为上市有什么好处，觉得都是坏处，看见的是压力。”按照当时亚信管理层的计划表，上市时间是2002年。1999年，孙强认为互联网的泡沫即将来临，亚信必须提早上市。当未能说服亚信管理层时，孙强动员了自己的老板来做客。1999年，丁健在美国见了华平的董事长。“他的经验非常丰富。他说他见过太多的股市泡沫。（当时）这种泡沫也就持续一年。他预测得很准，第二年夏天股市泡沫就破了。”说服丁健的则是下面一番话：“泡沫破了，就是冬天来了。不管你做得多好，都没有人敢碰你的股票。IPO窗口就会关闭。那个时候，你的公司成长就不会像现在这样一帆风顺，总会遇到颠簸。又是冬天，又遇到颠簸的话，谁兜里有钱谁就能熬过去，谁没钱就熬不过去。”2000年3月，亚信在纳斯达克上市，受资本市场热捧，发行价24美元，当天冲到90美元以上，融到了1亿4千万美元。不过，数个月后，冬天来临，亚信股价来了一个过山车，一度跌破3美元，并长期彷徨于10美元以下。 按照协议，到2006年11月，华平投资亚信的年限已到期，必须出售。11月30日，华平所持亚信18.8%的股份全部转让，成交价格未对外公布。不过，从亚信上市以来的股价走势来看，孙强如果选择上市初期退出的话，回报会理想得多。 对此，丁健说道：“孙强对亚信的将来挺有信心的。但就是运气不好，这么多年，股价总是因各种各样的原因不太理想。” 有人将孙强积极介入董事会后提供的帮助理解为：“孙强过于强势，嗓门那么大，亚信管理层不好意思跟他吵架，只好听他的，他干预了亚信的决策。”这个说法被丁健反驳：“很多报道说孙强很强势，怎么干预我们的决策。我从来不认为是这样的情况。他从来不会说‘我们是股东，应该听我们的’。投资人对公司有影响是正常的。很多决策都是我们共同作出的，不能说决策做好了就是自己做的，做不好，就是董事会的干扰。” 面对这种有关强势的议论，孙强在给《中国企业家》回复的邮件中坦言道：“别人对我有看法或者偏见，我并不很在意，也不认为一定要针尖对麦芒”，“通常我们只占小股（5%-40%），在7个-11个董事席位中只占1个-2个，不可能左右公司的命运。一旦资金投入后，投资人实际的选择和影响就很有限了。”他强调：“投资人的最重要的任务是对于企业和创业者做出判断，向他们提供资金和其他帮助，让他们腾飞。如果创业者不想做某件事，投资人再强势也没有用。” 本土化探索 孙强的强势与否，不同立场者各执一词。不过，孙强积极推广的“三位一体”的投资理念最终还是得到了VC界的普遍认可。不同的是，VC们换了个词，将“咨询+管理”称之为增值服务，内涵包括对创业公司战略的建议、高管的招聘、企业制度的规范、人脉的介绍等等，这些服务现在已成了各路VC在投钱以外的核心竞争力。2002年，孙强发起了中华创业投资协会，该协会的一大职能就是促进社会各界对VC有个正确的理解，另一职能则是加强VC之间的交流，提高VC的素质。他说道：“创业成功需要多方面要素的组合，包括人才、战略、执行方法、所处的环境、以及资本等。创业投资需要专业人才来做，而这些人一定是要经过一番培训才可以胜任工作，否则肯定做不好！” 从某种程度上来说，孙强做的上述工作是将华平这个在全球拥有数十只基金，规模达上百亿美元的投资集团的投资理念在中国播种传播。与此同时，孙强也开始在中国这块热土进行了华平的本土化探索。 与多数专注于某个领域或某个阶段的基金不同，华平投资的企业没有行业和发展阶段的限制，包括初创企业、发展中企业、成熟企业等等，即包括了人们通常意义上所说的天使投资、创业投资、成长期投资、PE、BUYOUT（并购）等等。当阎焱、熊晓鸽这些VC在基础设施和TMT领域摸索时，孙强已盯上了消费市场和广告媒体市场，这块市场在2005年后才开始火爆，成为投资热点。 1996年前后，加入华平不到一年的孙强看中了通成推广。 这是一家主营地铁和公交车身的广告公司。由香港人陈婵娥夫妇创办，陈曾在奥美广告上海公司工作过，拥有一定的资源。当时这家公司创业4年左右，只有7个人，年销售额不足100万元人民币。孙强累计的投资不少于1800万美元。在资本的带动下，通成推广的发展也很快，到2002年，媒体网络已铺到17个城市，垄断了上海、北京5条地铁线（当时，上海北京总共7条地铁线）的独家广告经营权，同时包揽了上海、北京、香港大多数巴士广告经营权。扩展过程中，通成推广更名为媒体世纪集团，2002年1月在香港创业板上市。 不过，很快孙强就摔了大跟头。在上市不足九个月内，媒体世纪就花完了上市所募资金的83%（约3.29亿港元），同时公司业务巨亏。事后查出，陈婵娥夫妇在转移资产。孙强撤换了陈氏夫妇的职位。可在早期的中国广告市场，还有许多非市场因素，陈氏夫妇的离去也带走了媒体世纪赖以发展的关系网络，该公司从此一蹶不起。当时的退出市场也不完善。最后，花了6年以上的时间，孙强才得以将媒体世纪脱手卖给法国德高集团，收回了投资。 1996年，华平投资了上海麦考林国际邮购有限公司。麦考林成立之初的定位是拷贝美国邮购服务，打开中国广袤的农村市场。可中国的国情毕竟不同于美国，农民并没有阅读邮购目录，通过邮局订购服装等商品的消费习惯。最终这个公司在经历了几任国籍的CEO更迭后，市场定位调整为针对大城市家庭，产品销售目录也改为不太受季节和流行因素影响的产品。在这过程中，孙强花了大量的精力帮助麦考林寻找合适的CEO。但麦考林直到今天也未能成功上市。 除了上述两企业外，华平还陆续投资了数个初创企业，大多以失败告终。1998年前后，联合国译训班的一个同学找到了孙强，是孙强教训的又一个开始。这位老同学在国外一家食品公司任要职，想跟孙强合作成立一家公司，该同学做总经理，负责技术和人马，孙强出资金。孙强被打动了，投资了600万美元，给新公司起名为“百川”，公司设在天津，华平占80%的股份。据2001年8月《数字财富》报道，当产品——薯片生产出来时，孙强很激动，把薯片带到办公室，跟同事分享着：“你看，这是我们自己的薯片，四川麻辣味的。”不过，很快，公司就遇到问题。有管理团队成员找到孙强，说其同学还在另一家大公司兼职。孙强查证后，劝老同学辞去那份职位，该同学不肯。无奈，孙强辞退了该同学。后来，孙强始终没有为百川找到合适的总经理。最终，这个公司清盘，投资打了水漂。虽然这笔投资很小，但对孙强的影响却很大，后来华平内部对这个投资案例做过检讨，得出的教训是必须考察创业团队，团队不和睦的一定要慎投。 投资大唐则是另一番教训。2004年3月，孙强在招商证券的牵线搭桥下，经过一年多的调查和考虑，将宝押在了自己看好的魏少军为首的大唐微电子管理团队上，与大唐电信集团签署了高达200万美元的投资协议书，交易最终完成时，华平将持有大唐电信旗下大唐微电子41.7%的股权。后来这笔交易遭遇了重大变故。一是同年7月，证监会出台新文件，堵死了大唐微电子香港上市之路。其次，大唐电信迟迟不履行协议，交易一拖再拖。最终，合作破裂，孙强凭借在协议设计中的复杂交易结构保证了华平的权益，拿回了投资。 通过这些案例，华平赚足了教训，华平一位合伙人曾总结道：“新创公司非常难做。华平在实践工作中得出结论是要投就只投规模较大的项目。”这之后，无论是入股国美、还是哈药，华平都是斥上亿美元以上的投资，这些被投资企业属于规模大、比较成熟的类型。在这些大项目中，华平很少再折戟沙场，但投资回报也相对有限。 巧合的是，近几年来，中国早先做初创企业投资的VC大多将重心转向中后期项目。丁健认为这主要是因为：“金融出身为主的VC们缺乏实业背景，给创业者的支持力度可能有限。中国成熟的专业人才并不多，当创业者不行时，又很难找到合适的CEO人选。这时投资就容易失败。他们就像是看人炒菜的，做中后期项目会更有优势。”这或许是众多VC本土化探索出的一致路径。 13年后，在中国这片热土历经VC行业从无到有的孙强依然清晰地记得他所投资的大部分公司，1月16日，他给《中国企业家》回复邮件时开了一系列他的合作伙伴、被投资企业家的名单：黄光裕、李思廉、张力、寿百年、朱新礼、陈晓、丁健、魏少军、田溯宁、欧亚平、车建新、陈国栋、易小迪、朱张金、韩颖，还有很多被投资的企业家未能一一列举。 不过，瘦高、大嗓门、50岁左右的孙强并没有将这些人的成功记入自己的功劳簿，多年来，他的投资心得是：“我不认为我（投资人）是主角；我们充其量只是配角”，“资本是企业的润滑油、助推器，不是它的灵魂，更不可能是它的心脏。” 在长期的投资生涯中，这个配角也跟他喜欢的莫扎特类似，承受了“投资失败”的痛苦，给人们留下了在中国做VC的宝贵经验。这种经验教训超越年代，在现在，这轮投资热潮中，对大多数第一次做投资的“淘金者”来说，依然适用。
