爱华网□记者 冯禹丁 2008年是英特尔公司成立40周年，也是英特尔投资（IntelCapital）进入中国市场10周年。不久前上市的德信无线和金山公司，为英特尔投资漫长而辉煌的10年成绩单上新添了一笔色彩，这个成绩单上还包括著名的搜狐、亚信、UT斯达康等中国公司。2007年，英特尔投资还在中国投资了连锁网吧运营商百科飞、工业自动化技术提供商中控科技集团、社交网站51.com和无晶圆集成电路设计公司凤凰微电子。“我们虽然低调，但投资步伐比以前甚至更快。”英特尔投资部亚太区总监张仲说。张2000年加入英特尔投资部，负责管理英特尔在亚太地区的投资业务，他介绍，英特尔投资在亚太区的重点投资领域包括数字家庭、移动通信、互联网基础设施、IC设计及软件等。 2005年3月上任的英特尔投资全球总裁苏爱文（ArvindSodhani），希望他的投资经理能多接触一些不同的阶段公司，包括准备IPO和已经IPO的公司，这给了英特尔投资“更大的空间”。因为卓有成效地推动了英特尔投资转型，2007年12月10日，苏爱文被提升为英特尔4名资深执行副总裁（EVP）之一。在他的领导下，人们注意到这家个性鲜明的技术派投资者正在发生一些改变，比如投资范围不再局限于早期初创项目。2006年底对东软集团投资4000万美元，不仅创下了张仲“过去7年里的最大额投资”，而且是他第一次尝试投资合资公司，为此张仲花了“很长很长的时间”才说服英特尔的法务部。近日，他向《商务周刊》介绍了英特尔投资正在进行的改变，和不会改变的做事规则。 《商务周刊》：在我们的印象中，英特尔投资作为策略投资者，与一般的财务型创投不同，财务目标和战略目标是你们挑选项目时的两大标准，还有一些原则比如只投早期项目，投资额一般在300万—500万美元等。但最近两年英特尔投资似乎有一些变化，这些变化的背景是什么？ 张仲：从2005年3月开始，我们内部做了一些重要的调整。苏爱文上任以后，从组织架构和投资风格上有一些比较明显的改变。其中一个最重大的改变是，以前我们有两个不同的部门分别去投资，一个是财务部，一个是投资部。苏爱文上任后把两个部门重新统一起来，使我们的组织架构更为简单；第二个改变是，他更加强调在投资过程中除了资金以外的其他增值服务。比如说我们开始大力推广“英特尔技术日”（ITD），把一些重要的潜在客户成规模地介绍给我们投资的企业。我们在2006年的时候做了50多个“技术日”，2007年做了70个，以前一年才做十几个。还有一个变化是在对投资经理的行为要求方面，现在我们的投资经理必须更全面深入地参与到被投资公司的重大策略中去，这成为评估其能力的标准。此外，我们的投资范围不再局限于初创期企业，单笔投资金额也比以前大大提高了，以前是不超过1000万美元，现在多数已经公布的投资都是超过1000万美元的，比如浙大中控我们投了1050万美元，对东软我们投资了4000多万美元。 《商务周刊》：之前我们了解的英特尔投资一般只投初创期的技术类公司，看来英特尔投资定位的转变是相当大的。为什么要进行这样的转型？转型会不会弱化英特尔投资之前很强调的“相关性原则”，即它所投资的技术项目必须与英特尔自身的战略具有相关性？
张仲：首先说明一点，我们现在投资的领域没有改变，我们还是只投资跟IT技术有关的公司，不会去做房地产、零售。我们已经是一个全球性的机构，在所有的地区都有投资经理，他们对当地的好项目都有一定的掌握，如果我们把投资范围从初创期扩大出来，我们的机会就会更多，这是发展的必然结果。而扩大投资范围的思路与相关性原则是完全一致的，我们把投资范围扩大到中后期之后，很多被投资企业马上就可以和英特尔内部的部门进行合作，而不用等它成熟。比如我们投资东软之后，立即就在医疗系统方面共同开发。中控也是一样的，在自动化领域我们两家马上就开始了合作。 《商务周刊》：除了单笔投资额扩大之外，英特尔投资过去一般与其他VC合投，自己只占被投公司20％以下的股份，在公司董事会也不占席位，只派观察员参加董事会会议。这些惯例现在是否也发生改变了？ 张仲：我们一直都在思考以前定下的一些规矩在现实的情况下是否还能继续适用。比如说占股比例，以前只占20％以下的主要原因，是因为如果超过这个比例，按照法律规定，需要把被投公司的财务报表跟我们合并。如果被投公司的财务状况变化很大，就可能影响英特尔的股东对我们财务报表的理解，所以以前一直是规避这一点的。现在虽然我们还是希望不要超过，但如果有超过20％的需要，那也不是什么魔鬼，我们也不介意合并报表。关于董事席位这方面我们也比较放松，以前不占董事席位，是因为我们希望规避英特尔的雇员成为被投资公司股东这一双重身份的利益冲突。现在如果我们在被投公司占董事席位可以帮助这家公司的话，我们也可以考虑作为董事，当然我们尽量还是以观察员为主。至于跟其他投资机构合作投资这一点没有变，我们可以做什么事情自己很了解，作为一个投资者如果把一家企业的整个融资计划都包揽的话，是要负很大责任的。如果有其他投资者能够和我们共同提升被投公司的价值，我们的利益还会最大化，何乐而不为呢？ 《商务周刊》：几年以前，英特尔投资在中国风险投资市场是领头羊，在专业研究机构每年发布的最佳投资人或投资机构榜单中你们多次位居榜首。但近两年英特尔投资的表现比起软银赛富、IDG、联想投资等已经不那么活跃了，您如何看后起竞争对手的挑战和赶超？ 张仲：我们并没有太在意排名，我们是做投资的，能够使投资增值才是我们的目的。从1998年我们进入中国以来的十年里，我们一直保持着稳定的投资力度，从来没有间断，也会一直坚持下去。 《商务周刊》：英特尔投资曾经强调自己在技术上的增值服务是其他财务型投资机构所无法比拟的，但现在几乎所有的VC都强调自己在资源整合方面的增值服务能力。大家有一个判断，在中国做风险投资，要想寻找到原创性、革命性的技术型创业公司可能性很小，更多的是以商业模式创新而成功的案例，所以投资者综合的资源整合能力最重要，它需要尽快把企业成功上市，构筑竞争门槛。您是否认同这一判断？ 张仲：我们不会把技术跟商业模式创新分开，而是把技术看成为商业模式不能分割的一部分。从商业角度来说，是否能向客户提供价值最重要，如果一家公司的技术比别人做得更快更好，但无法向客户提供价值，也不是一家好公司。关于是否要把公司尽快包装上市，我们认为上市只是一家公司发展中的一小步，上市可以提供一个融资平台，也可以是一个打响品牌的手段，但上市并不是公司发展的终结。有些投资者可能因为基金几年期的财务回报要求，有一定的迫切性推动被投公司去上市，但我们是一个循环滚动的长期基金，并不是说10年之内这只基金就要关闭，所以我们不急于让被投资企业一定要在不合理的时间内上市。 《商务周刊》：英特尔、思科、IBM和诺基亚几家技术公司的创投部门都比较著名，不过思科、IBM和诺基亚都不同程度的在向LP（有限合伙人）端偏移。英特尔还是会一直坚持自己做投资吗？ 张仲：我们的做法是自己比较习惯和舒服的做法，我们以这种模式来做投资已经有很长的历史，现在这个模式也是符合我们内部需要的，更能把英特尔全球性的功能和价值传递给被投公司。如果我们要改变方式变成LP的话，就减弱了我们帮助被投公司的能力。我们累积了那么长的历史经验，我们有现成的投资队伍，有那么大的投资组合，有一套很难被模仿的成熟模式，这对我们来说是很好的资产，我们不会轻易放弃自己的资产。
