爱华网苏宁2月底正式变更企业名称，将“苏宁电器股份有限公司”，更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。 苏宁董事长张近东对“云商”进行了一番解读—“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。 这让旁观者有些“云里雾里”了。张近东此举究竟意欲何为？有人认为，苏宁只是为了市场营销、营造概念，但也有人认为这是张近东“荷枪实弹”代表传统零售商向阿里、京东们宣战。 诚然，中国的零售业已经发生翻天覆地的变化，网络购物时代的来临的确给苏宁、国美为代表的传统零售商带来了极大的“困扰”：不发展电商，则不能跟随时代的潮流；发展电商，则会和线下的实体店“左右互搏”。 “生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来。”张近东对时代周报记者表示，如果未来十年电商占到一半的零售份额，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。 “未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”他补充。 “大动干戈”升级电商 升级电商战略是此次苏宁架构调整中最大的亮点。 据苏宁云商副总裁孟祥胜介绍，之前独立公司性质的苏宁易购拿回到总部体系中，变为电子商务经营总部，与连锁平台经营总部、商品经营总部形成三大经营事业群，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部。 这就意味着，苏宁线上电子商务的地位已经和线下门店趋同甚至超越。 孟祥胜对时代周报表示，苏宁易购原先的采购职能被收回到集团商品经营总部，这个部门统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下采购。而苏宁易购(即电子商务经营总部)将专注于电商平台的业务管理，成立了本地生活事业部、商旅事业部、数字应用事业部、云产品事业部、金融产品事业部等新部门。 是什么原因导致苏宁和张近东如此“大动干戈”呢？ 在一个业内电商论坛上，独立电商分析师李成东对时代周报记者分析称，苏宁所处的家电3C品类，线上占比已经迅速从7%攀升至17%以上，而且还在加速度发展，在可预见的三五年内线上必然会超过线下。所以，苏宁必须不惜一切代价“赌”电商，否则，不仅线下市场被蚕食，线上也无法打败阿里巴巴和京东商城等一干竞争对手。 财报数据显示，苏宁电器2012年前三季度实现营业收入724.31亿元，同比增长7.1%，归属于母公司净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。其中，线下实体店“同店增长”为-10.11%。据悉，去年苏宁实体店部分已经关门裁员，实体店增速从此前每年300多家转为负增长。 这背后是线下店面各项成本的不断高企。2008Q1-2012Q1，苏宁的单店销售收入从0.19亿元下降到0.12亿元，而每万平方米的销售收入则从0.45亿元下降到0.30亿元；与此同时，随着大批门店租期到期，苏宁面临租赁成本大幅上升的压力。 “线下持续走衰，关店占到15%—20%。反观苏宁易购，2012年总收入183.36亿元，比2011年实现了210.8%的增长。线下越来越难，线上会越来越好。可以说，电商能不能做好关系着这些传统渠道商的生死。”李成东分析称。 大环境也在倒逼苏宁转型。 据了解，中国网购占比从1.2%上升至4.2%只用了4 年时间，2012年提升至6.2%。过去5年，中国网上零售额以每年平均增长99%的速度发展，消费者正在变化的购物习惯正推动着网上零售时代到来，传统商业向电子商务的转型和融合也成为共识。 有意思的是，在2012年CCTV经济年度人物颁奖典礼上，万达集团董事长王健林和阿里巴巴董事会主席马云设下“惊天”赌局：到2020年，如果线上的电子商务占到中国整个大零售市场的50%份额，王健林给马云一个亿，反之马云给王健林一个亿。 当然，张近东也是“明眼人”，他认为，中国零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损。线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境。 线上线下融合之难 2009年，苏宁启动营销变革，上线苏宁易购。去年两会期间，张近东更是表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略，开始了其“百货化”的进程。比如收购红孩子、开张“Expo”超级店等。 2012年6月，苏宁更是高调发布了“2011-2020新十年发展战略”，预期苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元（线上达到3000亿）的超级服务提供商。 而在这次更名和内部大调整中，据孟祥胜介绍，苏宁将全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，线上线下虚实结合，在品类方面将进行全品类拓展。据了解，除了收购红孩子带来的母婴品类，化妆品、百货、日用品、图书、视频、音乐、数字应用、资讯、游戏、商旅服务都被纳入苏宁的版图。 在苏宁这样的执行力下，虽然苏宁易购经常被曝出用户体验不佳、团队经验匮乏、技术系统遇瓶颈、节奏失控等问题，但其仍实现了连续几年的高速增长。“2010年20亿，2011年59亿，2012年180亿，2012年第三季度苏宁易购营收占苏宁整体营收的16.94%，放之四海都是让人瞠目的业绩。”李成东说。 但李同时还担心，在不顾用户体验，采取非可持续低价促销（零元购）的增长，在2013年将非常难以持续。 “期望苏宁电商能够有更大的突破，必须借力苏宁的各种资源，而原来的组织和业务架构体系是无法满足这些要求的。因此在此次战略调整中，将电子商务的线上业务重要性提升到与线下电商平等的位置。”李成东分析认为。 记者还注意到，苏宁易购执行副总裁李斌在这次调整中获得晋升，他成为苏宁核心管理层总裁办成员，担任集团总裁助理，负责线上电子商务平台的运营。 另外，据苏宁副董事长孙为民对时代周报透露，在苏宁内部张近东传达了一个要求，在有苏宁的地方，都要有苏宁易购，所有的大区都要立足本地做电子商务。以前大区只考核线下门店零售，集团只是从各大区调了一部分人手服务于易购，但现在大区所有的人必须服务于门店和电商两个平台，不存在纯粹的实体店了。 而在转型电商的“配套设施”方面，苏宁也是早有布局。据了解，苏宁在2012年6月就获得第三方支付牌照，而且成立了苏宁小额贷款公司与苏宁易付宝、华夏通两家第三方支付公司，打造其整体的金融服务体系；苏宁的物流体系是按照第三方物流的方式进行运营，便于未来将物流能力向供应商与其他合作伙伴全面开放；而在IT系统建设方面，苏宁将会在南京总部、美国硅谷、北京、深圳等地设立研发中心，计划在全国建设10-12个云计算数据中心，未来向合作方开放云服务与系统成套解决方案。
由此看来，电商在苏宁内部的战略地位确实在全面升级。未来，线上、线下如何完美融合将成为苏宁的“必修课程”。 苏宁总裁金明对时代周报记者表示，商品层面的融合就是线上线下两个平台进行共享、共采，一次采购，两个平台共同销售。而在数据方面，将对这么多年积累下来的苏宁1亿会员数据和2000万苏宁易购线上注册会员数据进行共享，然后通过CRM(客户关系管理)等手段对数据进行挖掘。除此之外，苏宁的物流和售后优势也可以由两个平台共享。 “具体来看，以后在线上主流的销售产品会通过苏宁的超级电商、旗舰店、生活广场等线下门店再次展示，比如百货类产品，日用品、酒水类、进口食品类等。消费者可以选择线下下单地面提货或者线上下单物流配送亦或者门店下单电商送货等多种购物方式。”金明补充。 家电价格一体化或可期 苏宁的高调显然会引来质疑。 电商分析人士鲁振旺就认为，苏宁的战略还不是太清楚。“比如开放平台如何跟门店服务融合的？全产业是什么概念，品类全产业淘宝也做不到啊，线上线下融合的O2O模式如何真正实现，比如家电价格会一体化吗？云商说起来容易，但是真正解决商业模式的问题，还是需要进一步探索。” 而李成东则认为，苏宁倡导的线上和线下商品同价是没有可能的。“线下和线上同价的话，线下毛利润率19%降低到线上的7%以下吗？线上赚钱的生意就变成亏本生意了；而线上和线下同价的话，就没法和坚持10%毛利率的京东、易迅网竞争了。”他认为，苏宁应该继续关注成本效率和用户体验，现阶段改造仓储物流体系、完善IT系统才更为关键。 电商之路对苏宁来说真是“路漫漫其修远兮”。根据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》，截至2012年12月，中国B2C市场(包括平台式与自主销售式)上，天猫商城占比52.1%，京东占比22.3%，而排名第三的苏宁易购占比只有3.6%。 孙为民对时代周报记者表示，2013年苏宁电商的增速是不是会比2012年更快，现在不好说，但是总量的增长在全国、全行业仍然会是最快的一家。 如何平衡速度和质量将极大考验着张近东及其团队，这其中成本控制最为重要。金明表示，两个平台统一采购会产生规模效应，从而降低成本。而李斌则告诉时代周报记者，苏宁到2015年要完成12个小件的分拣仓和全国60个配送中心的自建物流，这样会减少了部分的干线运输成本。在最后一公里上面，会依托苏宁线下1700家门店，离消费者越近，我们的服务会更加的快速，相对成本上也会减少。 “一般的传统企业估计早就放弃了。”一位电商业内人士曾评价苏宁和张近东在发展电商方面决心很大、有魄力，愿意投钱投资源、敢于亏损，其团队执行力也很牛。 对于苏宁的电商战略，张近东对外界表示，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。 但要实现线上、线下的完美融合苏宁还有很长一段路要走，且看“大佬”张近东如何辗转腾挪。
