爱华网李喜英 全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。迄今为止，美国90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近年来，我国不少企业通过全面预算管理取得了非常显著的效益，例如宝钢集团、中原油田石化集团等。 在现代企业管理实践中，经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，才能充分认识全面预算管理的重要意义；只有懂得如何科学地编制全面预算，善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代企业。因此，推行和实施全面预算管理已成为集团公司探寻管理发展的重要课题。 一、全面预算管理的内涵及作用 全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 企业全面预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的工具。企业全面预算可以发挥规划、控制、沟通、协调和业绩评价功能。它具有以下作用： 1.有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权力和责任安排以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。
2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。 3.有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。 4.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。 5.有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。 二、全面预算的工作组织 为了保障预算的有效性，要加强对企业预算工作的组织领导，建立和完善集团公司内部的全面预算管理体制。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。集团公司各级领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。 集团公司设预算管理委员会，组织有关人员对目标进行预测、审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构。其主要职责是： 1.制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。 2.组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。 3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。 4.审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。 5.在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。 6.将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。 7.接受预算与实际比较的定期报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。 8.根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。 集团公司各子公司、分公司及二级单位要按集团公司全面预算管理的要求，在本部门、本公司范围内建立全面预算管理体系，并保证每个预算项目都能追溯到集团公司目标。预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。 三、全面预算管理的基本内容 （一）全面预算的内容 全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。 特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。 日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料耗用量及采购预算；应交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售费用预算和管理费用预算等内容。 财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。 （二）全面预算管理的基本内容 1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。 全面预算管理中，预算的编制应采取自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：（l）首先由集团公司总部提出预算思想与目标；（2）下发预算目标并由各子公司、分公司及二级单位结合自身情况编制预算草案；（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；（4）预算管理委员会召集各子公司、分公司及二级单位负责人等进行协调各级预算并形成最终预算审批通过，这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司、分公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、分公司及二级单位执行。 2.预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。 预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、分公司及二级单位执行。各子公司、分公司及二级单位严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营全过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、分公司及二级单位必须按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并向预算管理委员会办公室报送。这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。 3.预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。集团及子公司、分公司和二级单位的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议；集团及业务单元的审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各子公司、分公司及二级单位实施突击性审查，另一方面，也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。 4.预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。 5.预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。 预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行考核，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。 “考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。 四、预算管理中应注意的几个问题 （一）目标的制定要符合实际，协调一致 预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与集团公司的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、分公司及二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。 （二）建立预算管理的保证体系 集团公司各企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。 （三）加强预算的可操作性和刚性预算的可操作性是指预算的编制要细化明确 为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。 （四）预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现公司战略目标而共同努力 因此，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境所致。
