爱华网李东生的改革，目前还徘徊在“鱼”上晃荡，还未切入“水”的层面。
文|何晓晴
2007年7月4日，《福布斯》中文版发布了中国上市公司最差老板榜单。TCL公司的老板李东生入榜。 毫无疑问，李东生之所以上“黑榜”，是他下的最糟糕的一步棋——并购法国汤姆逊公司（Thomson）之故。 吞下苦果 2004年1月29日，TCL与法国汤姆逊集团合资组建全球最大彩电企业－－TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）。作为TCL历史上最重要的一次合资成果，李东生称之为“泰山项目”。而背负这座“泰山”的“蚂蚁”就是TCL集团旗下的香港上市公司TCL国际控股有限公司(TCL国际)。 之所以把TCL国际的此次合资行为喻为“蚂蚁背泰山”，是因为它与合作伙伴相比，实在太“渺小”了，但又在合资公司中取得了绝对控股地位。合资之前的2003年，TCL国际的销售收入仅为16.5亿欧元，而汤姆逊的年销售收入达102亿欧元，为全球第四大消费电子制造商。但对汤姆逊须“仰视”的TCL国际控股67%成为大股东，而汤姆逊仅占股33%。“中西合璧”的TTE，一度成为中国民族制造企业叩开国际化大门的典范。 然而，两个18个月过去之后，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前，TCL在欧洲“水土不服”，亏损节节攀升。 根据TCL多媒体年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元；2005年底亏损升到5.5亿元；截至2006年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿。 也许是李东生太渴望国际化的成就，把企业的赢利法则摆在了第二位。这不能不说是一个致命的错位，但犯错的并非李东生一个。 联想并购IBM，在过去的4年累计亏损超过10亿美元。明基并购西门子时，西门子的亏损额高达5亿欧元。李东生们把跨国并购之路作为打开国际化大门的捷径，殊料事与愿违，反而使自己陷入了国际化的“迷宫”。 那么，李东生为什么会吞下这样一枚苦果呢？归纳起来，诸如：缺乏国际化生存经历，缺乏对并购国家相关法规的深入了解；东西方文化和价值体系发生冲突；缺乏经验丰富的执行团队。更重要的是，TCL的“家长式企业制度”成为了公司在通往国际化道路上受挫的深层原因。 2002年4月，TCL集团实施了股份制改造，并启动整体上市计划。截至2006年6月30日，TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为12.84％，高管层及工会合计持有的股权超过15％。至此，TCL管理层不仅实际控制了企业，还掌握了相对控股权。 重新部署 吃一堑，长一智，吞下苦果的李东生，对TCL的国际化业务进行了重新部署。 首先，对TTE欧洲公司进行清算，并重新启动新欧洲业务。2007年上半年，TCL完成了亏损的原欧洲业务的清算工作。至此，公司不再承担自2006年10月开始的重组所产生的任何债务。TTE关闭之后，欧洲区的销售大幅度下降，公司在欧美市场的出货量大幅下降57%至115.3万台。这样一来，整体运营亏损与去年同期相比大幅下降69%。 更重要的是，公司以无边界集中的业务模式重新启动了新欧洲业务，根据订单生产，尽量减少库存和销售渠道的成本开支。同时销售品牌产品和OEM产品。新的业务单位自2007年上半年开始向欧洲客户供货，最初目标是29.8万台，实际销售38.7万台。虽然价格有所下降，但是品牌业务线仍然取得了比原欧洲业务更好的毛利率。不过，由于降价因素、关闭原欧洲业务产生的各种诉讼，以及围绕新业务建立的供应链未能及时到位，也不同程度影响了整体的经营业绩。但公司通过梳理供应链、大幅减少经常开支，加之有涵盖欧洲主要零售商的精选客户群，从而帮助新的业务中心步入了稳步发展的轨道。 其次，在北美市场逐渐实现全球营运的协同效应。公司对北美业务中心持续进行营运方面的大力改善，以面对严峻的价格战及适应从CRT向平板电视迅速转型的市场变化。同时，公司进一步实施全球协同效应，争取从中获得收益。 为了保持竞争力，北美业务中心对客户服务进行了重新评估，以适应市场需求及推出新产品。这使公司的CRT业务取得优于行业平均水平的业绩，LCD销售也较去年同期增长了149%，高于同业95%的增长率。 第三，在新兴市场，公司有意识地通过提前收缩和重组迎接市场变化。TCL新兴市场业务中心投入大量精力，重新聚焦销售和市场营销，并进一步优化供应链。 2007年上半年，关闭了若干经营不善的销售分公司，对其他一些分公司的经营进行了改造，重点放在有利润的增长而不是仅仅追求市场份额。这些措施虽然使新兴市场的销售收入短期下滑，但有利于新兴市场提早完成转型布局。 走出阴影 8月7日，TCL发布的2007年中期报告显示，2007年上半年公司实现净利润4509.3万元，每股收益0.0174元。李东生关闭亏损的原欧洲业务中心对公司中期的扭亏居功至伟。公司实现盈利，开始从并购阴影中走出。 在欧洲，随着TTE的破产清算，波兰工厂已被转移至TCL多媒体名下，以备今后发展欧洲市场需要。据TCL集团的有关人士介绍，目前其位于波兰的工厂直到2008年秋季的订单都已有保证，而且正在努力增加外部订单。 在新兴市场，一些传统较强的东南亚地区，如菲律宾、越南以及澳大利亚，TCL势头强劲。 中报显示，TCL在2007年上半年手机销量达到了420万部。在推出的22款手机中，其中8款为阿尔卡特品牌，主要针对海外市场。 据悉，TCL通讯在西班牙、葡萄牙、意大利和荷兰一直与当地的主要运营商保持密切的合作关系。TCL通讯总裁刘飞曾表示，他们与世界上几家主要运营商都有密切合作，如世界首富埃卢拥有的墨西哥电信等。 TCL走出并购阴影更为重要的一步棋是，在清算欧洲业务之后，立即宣布增发股份，募资进军液晶上游。 业内人士指出，TCL集团拟通过增发投资14亿元建设的液晶模组，不仅对其自身来讲是一个不小的数字，即使放眼整个行业，也是非常可观的。此前，整个家电行业仅有海信、厦华等少数厂家涉足液晶模组领域，并且它们的投资额远远小于14亿元。 此举对TCL来说，意义重大。如果实施顺利，一方面，将改变此前TCL的全部液晶面板配套依赖奇美、三星、飞利浦等液晶面板供应商的局面；另一方面，还将极大拓展TCL在液晶产业价值链中的份额，将其由30%以下拓展到60%至70%。这样一来，未来TCL在液晶电视领域竞争的腾挪空间将扩大，优势将显著加强。如能以此为基础形成TCL的强势品牌，对其国际竞争力的加强势必大有好处。 对于TCL来说，如何国际化，是一盘还正在下的棋。 TCL国际化受挫，本质上是公司治理机制所致。治理机制如水，有水方可不断地育出肥鱼，无水，好鱼也会变质。由于股权结构变化，形成了明显的“中央集权”。如今，持股4.72％的李东生几乎掌控着TCL所有权力重心，包括TCL集团董事长、总裁、CEO、集团党委书记，TCL多媒体董事会主席，TTE董事长、CEO和执委会主任等。李东生个人持股比例超过董事会其他成员持股之和。TCL虽然拥有形式上的现代企业法人结构，但缺乏现代企业管理制度和完善的管理团队建设，李东生即使有三头六臂也难以预测TCL在通往国际化的道路上会遇到哪些麻烦，也难以处理那些层出不穷的纠纷。
