爱华网终于走出了利润下滑期，新联想仍有很多事有待证明
作者：本刊记者骆轶航
联想似乎从未这样富有攻击性。 2007年8月以来，它先是发布了一份净利润较去年同期增长11.8倍的财报，借此宣布与IBMPC的交易已经是“一次成功的并购”；随后它又开始了新的收购谈判，目标为在欧洲拥有约10%市场份额的PC厂商PackardBell；而曾被认为与联想渐行渐远的老臣刘军也被传闻即将回归。 这些积极信号，让联想两年来所经历的一切挫折、反思和变革，终于都可被赋予积极意义？ 似乎为时仍早。国际化总比预期变数更多：两年前，联想集团收购IBMPC仅2个月后公布首次业绩，意外的盈利让外界一度认为整饬IBM的高成本并非难事。但在接下来将近2年的时间里，联想都还在为摆脱高成本泥淖而努力。 而在此次财报发布中，联想极力忽略的一个数字是它的净利润率：1.7%。在2005年第一、二财政季度，联想的净利率还有1.8%。在当时杨元庆即承认：一家公司的净利率如果达不到5%，就算不上健康。 中国，中国 联想此次的胜利，首先是成本的胜利。联想全球利润的迅猛增长，某种程度上证明了在削减和控制运营成本的问题上，两年来的处心积虑和大刀阔斧终于奏效。一个值得注意的事实是：即使是以成本控制严格著称的戴尔，其在中国的的供应链成本也比原来的联想高3倍。 另一个利润保障是对中国的进一步精耕细作。2007财年第一季度，联想来自于大中华区的营收为15亿美元，同比增长14%，在集团总收入中占39%。 中国区在联想过去的业绩成长中，一直扮演持续、稳定贡献收入和利润的后方，小心翼翼地平衡着联想的财务全局。要让中国区持续赢利，并且速度不至于放慢，除去其灵活的中国市场战略和管理外，联想仍需全面放开火力。 8月初，在全球同步发布限量5000台、在中国售价5万元的的典藏Thinkpad豪华皮革笔记本之后第二天，联想即启动深耕中国农村市场的“乡村战略”，推出最低至1499元的电脑，前后的差异巨大让人错愕。 一名联想中国的区域负责人告诉《环球企业家》，这正是联想在中国持续增长的重要方式：“在中国，联想现在是要抓住一切机会，占领所有能占领的产品线和市场。”
正是这个合围战略，让它演出了上面同时把手伸到高端领域和最偏僻的农村市场的那一幕。目前，联想在四、六级城市的市场占有率已达70%，在县级城市甚至已达90%，依靠新发布的低价电脑，他们还能深入到更偏远的地区。 “在那些消费力强的城市，笔记本电脑则是我们未来的发展重点”，联想人士称。事实上，联想中国乃至联想全球在这段时间的真正意图无非是“替换”二字：用利润更高的笔记本电脑替换台式机，把更多的笔记本卖给消费类和商用客户。用Lenovo品牌的产品替换THINK品牌在全球的知名度，以求把联想的电脑卖到全球。 同样，占据中国市场70%以上份额的“交易型客户”（到专卖店或者商店去购买电脑者），是联想在华销售保持稳定增长的来源。在收购IBMPC业务之后，联想想用中国的销售方法替换掉IBM的老销售模式——对于正在联想的美洲和欧洲市场而言，拓展交易型客户已成为联想在这些地区实现突破的关键。在中国以外的市场，交易型客户只占到联想业务的30%左右，这既意味着IBM原有渠道覆盖有限，也意味着新业务有显而易见的机会。 作为交易型营销“全球复制”的实验，印度、德国和中国香港都成为首批实验的范本，并取得了初步成功——在印度，联想的交易型客户的增长率已达到行业平均水平的两倍，并且取得盈利。联想全球也组建团队研究中国的交易型营销模式和流程，在欧洲和美国推行同样的策略——联想在中国区一些深谙交易型营销的成员被首先派往德国，直接帮助当地同事“移植”这种将在未来持续带来稳固收益的业务模式。 LENOVO破局 在联想的这份成绩单里，数字固然说明问题，但同样，数字并不代表全部。 众所周知，联想要想在全球破局，必须将其Lenovo品牌的消费产品卖到全球——因为消费市场被公认为未来最有潜力的市场。对于联想来说，IBMPC为它提供的只是商用产品渠道，因此，只有将中国模式中针对消费市场的交易型业务模式复制到海外，开辟消费渠道，才能帮助自己在全球的消费市场对抗戴尔和惠普，甚至宏——这三个对手的消费业务都占整体销售额的4成以上，比起这些长期的对手，联想在全球的消费市场领域已成为不折不扣的“迟到者”。 但是，联想至今尚未在全球实现产品的突破，这一点相当致命。在全球，除去一开始为磨合美国、中国、日本三地研发中心而开发的Lenovo3000外，联想还没有一款真正意义上有自己风格的产品进入全球的IBM或是新建的消费渠道里。事实上，Lenovo3000的外型因为并未脱出黑色系列的Think风格范畴，在不少联想人眼里，并不是真正意义上联想血统。而没有Lenovo产品的大规模推广，说服客户成为联想消费PC的买家就成为了空想。 造成联想在全球消费市场“缺席”的原因众说纷纭，但是至少有一点是不争的事实，企业文化的融合问题仍旧是横贯于联想前进途中的绊脚石。早期，联想派驻海外的中国员工都或多或少有无法真正参与当地业务的尴尬，一位有过此类经历的联想员工回忆说，他是被对方客客气气地“晾到了一边”；接下来，分管供应链的前COO刘军去职也有一部分原因也要归结于文化隔阂：在供应链这样一个最需要协调行动的岗位上，身为中国人的他显然无法顺畅如意地推动所有的工作；最后，杨元庆之所以亲自带人开拓德国消费市场的例子，也从侧面证明，推动中国模式不但需要技巧、良好的范例带来的信任，同时也需要时间和耐心。 也许是联想的耐心即将取得成果，2007年初，联想成立了消费事业部，瞄准了已觊觎良久的海外消费电脑市场。越来越近的2008年奥运会将成为Lenovo品牌产品破局千载难逢的契机。联想联想设计中心的常务董事姚映佳表示：“我们不仅为客户生产电脑，我们还为要用奥林匹克精神把他们和产品联系在一起”。 拓展全球消费市场的另一个机会或许会随着联想经营状况的好转，比奥运会更快来临。8月8日，联想集团宣布有意通过独立第三方收购欧洲第三大PC厂商PackardBell，目前正就此进行谈判。PackardBell曾是NEC旗下的欧洲品牌公司，在当地占据10%的市场份额。更重要的是，PackardBell是消费类电脑的典型代表，其笔记本产品以金属外观和顶级配置闻名，很受一部分影音和游戏发烧友的追捧。在进军消费市场的道路上，它为联想提供了天然的产品和渠道平台。
