爱华网企业要想快速“奔跑”，良好的绩效考核体系就如同一双合脚而质地优良的“跑鞋”，有了这样一双跑鞋，再通过建立考核数据库，给跑鞋“系好鞋带”，企业就可以上路了
作者：刘春辉
对于企业的绩效考核，有这样一个类似于笑话的事情。 在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。 研发部门经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？ 财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。 这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈。
人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了...... 一直以来，绩效考核体系都被视为衡量企业或员工发展水平的一把尺子，对于快公司来讲，如何设计科学的绩效考核体系，决定着企业能否在快速发展过程里，保持整体系统的正常运转。不然就会像例子里的企业一样，陷入无人承担责任的境地。 芳华珠宝公司人力资源及行政总监吴自力对《快公司2.0》记者讲，芳华珠宝公司全国的各个大区里，施行新绩效考核体系试点的大区，业绩增长速度明显高于其他大区，给企业带来的快速增长是显而易见的。 吴自力强调，企业要想快速“奔跑”，良好的绩效考核体系就如同一双合脚而质地优良的“跑鞋”，有了这样一双跑鞋，再通过建立考核数据库，给跑鞋“系好鞋带”，企业就可以上路了。同时在奖惩上，是以奖励为主，还是以惩罚为主，如何求得奖励与惩罚的平衡，最大限度地推进企业的发展？也是一个人力资源管理上的艺术。 绩效考核支撑企业的快速发展 “绩效考核就相当于在天平上秤东西。”吴自力说，绩效考核不仅是对员工的考核，也是对前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、管理体系的完善和改造等提供依据。 每一家公司都会有一个战略发展目标，需要把战略目标细分到企业的政策和计划中去，再给政策和计划的“结果”和“过程”建立量化指标。 吴自力说，很多企业忽视了量化指标的建立和充实，结果就是员工的工作效率缺少有效而系统的监督，一旦企业遇到问题，通过绩效考核体系，很快就能发现到底是哪些环节的不足，各个环节的问题需要一个什么系统解决方案也很快能制定出来，这可不是靠“拍脑门”就能完成的。 “天平的原理很简单，绩效考核对于一些企业来说，之所以难以建立，是因为企业考核时所需要的天平不止一个，再者有些企业不知道秤什么，拿什么秤”，吴自力说。 企业需要什么样的“跑鞋” 建立了一套良好的考核体系，就如同企业有了一双合脚而质地优良的“跑鞋”。企业要建立什么样的考核指标呢？曾经出现过这样的情况，有的企业核心领导层由四五个很聪明的人组成，每年都会根据当年的情况对考核指标和各种考核方法进行完善，但是几年下来，他们发现，绩效考核的方法“转了一圈”又回到原地了，居然和第一年设计的考核指标完全一样。吴说，这可不是玩笑，因为绩效考核是一件很复杂的事情，如果没有一套科学体系支撑的话，怎么考核都会出现问题，“哪把尺子都有它短的地方”。 西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多系统方法和理论，是非常值得中国管理者借鉴的。吴自力说，把平衡记分卡方法和KPI关键绩效法结合，这样建立的体系就可以满足大多数中国企业绩效考核的需要了。 平衡记分卡框架下，对企业的考核指标有： 1．财务业绩：显示企业在满足所有者和股东方面表现如何； 2．客户满意度：质量、服务的满意指标，显示企业在满足客户方面表现如何； 3．内部业务流程：衡量企业生产或提供服务的效果和效率表现如何； 4．创新与学习：衡量企业利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。 平衡记分卡方法的核心：财务、客户、内部经营过程和员工成长四个指标存在着深层的内在联系，他们之间的因果互动关系，构成着组织的战略轨迹。 而KPI关键绩效法是建立在“二八原则”上的，它强调在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量。 吴自力认为，通过KPI关键绩效法确定关键行为，再通过平衡记分卡方法，对这些关键行为进行考核。这样制作出的“跑鞋”往往就是企业所需要的了。而对于快公司来讲，只要建立三四个关键考核指标就可以。 怎样给“跑鞋”系鞋带 但是“跑鞋”并不代表全部，如果一个参与比赛的运动员经常“掉鞋带”，他的体力再好，跑鞋再豪华，仍然跑不快。 这个“鞋带”就是考核体系的数据库建设。 多数快公司容易忽视数据系统的建设，然而各项考核指标都需要数据积累。没有数据，考核无法进行，对员工的鼓励和企业运作的监控也无从谈起，作重要决策时也难有客观依据。 如果只是主观量化的评估，那样对员工很难有说服力，他们也不知道努力的目标何在，从而考核也就失去了意义。所以在考核前一定要让员工了解考核的标准，要考核的各项指标的权重以及达到指标后的奖励状况。各项考核指标都需要数据积累。 吴自力特别强调，各项考核指标一定要由一线的 生产、销售部门制定，而不是由人力资源部门制定，因为一线部门对于所制定指标的可执行性最有发言权。 奖惩得当加速企业成长 绩效考核的目的在于推动企业朝预定目标发展，目标的实现很大程度上依赖于考核之后的奖惩得当。 “对于奖惩问题，就快公司而言，因为是成长阶段，所以应该以奖为主。奖励的形式有很多种，不仅仅指经济上的奖励。但是对于重大贡献一定要实施有份量的奖励，对于员工的优秀表现，企业领导有时可以采取言语上鼓励，这一类精神奖励要特别重视，而且一定要及时。” “快公司必犯错，无错公司必不快。公司的领导在企业的发展中应该扮演指导、鼓励员工为目标奋斗的教练员角色，而不是见到错误就厉声喝斥的裁判员。”吴自力说。
