爱华网“全球公司”的启示
王志乐
最近10年，在全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司（Transnational Corporations）向全球公司（GlobalCorporations）的转型。 全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50％，甚至超过2/3。由于主要收入、主要资产均来自海外，全球公司发展战略、管理结构和理念文化与一般跨国公司相比出现了明显地不同，形成了全球公司的思维模式和经营模式。全球公司的发展改变了全球范围企业竞争的环境以及竞争的规则。 近年来，笔者访问了欧洲、美国以及日本韩国40多家著名的跨国公司总部，也调查了数十家跨国公司在华企业和在华研发中心，了解跨国公司最新发展趋势。在调查访问中，我们深深感到跨国公司向全球公司转型已经给我国企业带来深远影响。 从跨国公司向全球公司的战略转变 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。 随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。许多过去的跨国公司正是从上世纪90年代初期开始从跨国经营转向全球经营。在短短的10年时间这些企业跨国指数（联合国贸发会议以海外资产、收入和雇员占总资产、收入和雇员的比例测定企业跨国程度）大大提高。1995年到2004年，全球最大100家跨国公司的海外资产从41.1％提高到53.4％。1994年到2004年全球100大跨国公司的跨国指数则从48.9提高到56.8。 由于中国正在成为最大的单一国家市场，越来越多的全球企业把中国作为全球经营的一个重点。除掉中国地区的23家企业，《财富》杂志排名的全球500家最大的公司中有300多家在华投资建立企业，其他企业也在华设立了代表机构。越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。 跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国、越南在80年代先后对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些低成本国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立全球制造中心极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。 跨国公司在全球配置资源，建立全球产业链，中国成为跨国公司全球产业链中的重要结点。许多制造业跨国公司把中国作为组装加工基地和主要销售市场。入世以来，越来越多的跨国公司把中国也作为研发设计中心。根据商务部资料，目前跨国公司在华一共设立了800个研发中心。 通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。 战略调整之三，通过外包整合全球人力资源。 跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，因此把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的其他企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，不仅一般制造外包给其他企业，而且连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。吸纳和整合全球各地人力资源是全球公司一个重要的经营战略。 战略调整之四，通过并购快速成长。 从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。美国思科公司是一个极好的例子。1984年思科公司成立之初年销售收入不过几十万美金。从90年代起，思科开始并购拥有先进技术的小企业，使自己的技术既向纵深也向横向发展。经过110次并购，如今思科已经成为年销售收入近300亿美元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。 从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。2000年，全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80％以上。2005年跨国并购规模达到7160亿美元占当年全球跨国投资9160亿美元近80％。显然跨国并购成为全球公司吸纳整合全球资源的重要途径。并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。 近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。据商务部资料，近年来外资并购案例急剧增加。仅2006年商务部批准的外资并购境内企业案例超过1300个。 全球公司管理模式和文化的调整 随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构业相应进行了调整。过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式。现在的情况发生了重要变化，由于经营范围扩大到全球各个市场，也由于产品技术更新加快，过去单纯的纵向结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。地区总部代表公司总部负责协调和支持一个重点地区所有分支机构的经营业务。公司事业部在当地的业务分部和地区总部实行的是一种矩阵式管理结构。 在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式。网络管理模式有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。 为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”（Ethnozentrische Strategien，AndreasScherer）转向“多中心战略”（Polyzentrische Strategien）。 在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司承担了全球责任。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 根据联合国贸发组织的统计，最近10年，全球跨国公司的全球化程度大大提高。1995年，全球最大的100家跨国公司海外资产占其总资产41％，到2004年最大100家跨国公司海外资产占其总资产比例上升到53％。海外资产总额则从1994年的9000亿美元上升到2004年的47280亿美元，十年中增加了4倍。同一期间，最大100家跨国公司海外销售占其总销售的比例从46％增加到56％。 我们认为，全球化潮流推动跨国公司全球化程度不断提升。跨国公司全球化程度达到一定高度，例如海外资产、海外收入和海外雇员均超过总资产、总收入和总雇员的50％，实际上这些公司就可以视为全球公司。全球公司是跨国公司在全球化发展中的新阶段。与早期跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高。 全球公司对中国企业的启示 面对全球公司的竞争，我们的企业必须从被动挨打的防御型思维转变到主动整合全球资源参与全球竞争的思维。面对全球公司的竞争，中国企业应当进一步向全球公司学习，与全球公司合作，同全球公司竞争。通过新一轮学习合作竞争，我国一大批企业将得到进一步发展，成长为中国的全球公司。 全球公司的发展和进入中国，为我国企业发展提供了难得的机遇。中国企业可以向全球公司学习现代企业制度，学习全球战略的制定、全球管理结构的调整和理念文化的提升，推进我国企业的市场化以及战略、结构和理念文化的转型。另外，与全球公司合作竞争有利于我国企业融入全球产业链和全球公司网络，在全球公司的全球产业链中提升自己的竞争实力和竞争地位，最终成为一些全球产业链的主导者。
全球公司带来的另一个影响是可以让中国企业的思维从民族工业思维上升到全球工业思维。在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”与全球公司竞争必然失败。面对全球公司的竞争，我们中国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速成长为全球公司。 全球公司的出现进一步改变了市场竞争的条件和市场竞争的规则，中国公司可以学习按照市场经济规律加快产业整合。我国各个产业的龙头企业，特别是中央所属的大型企业集团应当充当所在产业的系统集成者，积极推进我国产业重组。当前特别应当加快钢铁、汽车、装备工业的重组，支持那些具有全球经营战略、完善的公司治理和管理结构以及全球责任理念的龙头企业跨地区跨部门并购同产业的其他企业。与此同时，也应当允许来自国外的具有全球责任理念的全球企业参与国有企业的并购。通过外资企业并购促进竞争，使我国企业就近学习跨国并购，积累经验。 从全球公司那里，中国企业还可以得到强化公司责任，提升企业软竞争力的启示。事实上，随着我国企业“走出去”在全球投资，海外出现了一些由于企业社会责任和环境责任缺乏而影响我国企业竞争力的案例。有的企业收购外国企业由于劳资关系矛盾而使企业运行陷于停顿，有的企业由于生产安全问题而受到当地民众指责。包括社会责任和环境责任在内的公司责任体系是现代企业的软竞争力，是企业做大做强做久的关键。我国企业真正做大做强做久，就必须像全球公司那样，强化公司责任，提升企业软竞争力。 （摘自《中国企业家》2007.13.34～36）
