爱华网销售管理是计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。销售管理主要是三方面的内容，其一是市场管理、其二是过程管理、其三是团队管理。我们先来看看，如何进行有效的市场管理。
市场管理的主要内容是：确定市场范围；识别市场中的购买特征；确定进入市场的基本方式；针对具体的市场建立现实的短期、中期以及长期目标，并以时间进程为参考坐标来建立发展策略、拟定相关战术等。市场管理强调的是，从对市场认识的角度出发，来制订和衡量销售目标、销售战役等。
确定市场范围
市场范围，大企业是全国市场或国际市场，中小企业也许就是区域市场，这是其一；再有就是产品或服务针对什么渠道、终端、和消费者。
如何确定市场范围呢？
第一，发现空白点或者消费者没有意识到的需求。选择开发不足的产品服务，或是需要未被满足的顾客，或是经营空白的地区。你的产品所独有或者诉求独有（竞品有，但没有这么宣传也可以视为独有），消费者有这种需求，但还不明确。比如，索尼发明的随身听，引领和创造了消费者的需求。
第二，对市场范围进行研究。如果是做开发不足的产品服务，就需要研究生产提供更好的产品服务的做法及成本；如果做某一顾客群体，就需要了解他们有哪些需要和喜好，注重产品服务的哪些方面(质量，价格，便利，技术，品味，等等)；如果经营空白地区，就需要掌握这一地区的政策法规，地理环境，经济状况，顾客特点等。
第三，收集市场信息。集中企业的资源力量，全身心经营所确定的市场，将这一市场范围做出业绩，并不断在此基础上进行拓展。
说到这里，必须要说说“物理”概念的市场。前面主要是从需求来界定市场范围，其实从市场开发的“物理”角度来界定市场范围也是非常重要的。那就是全国，大区、区域和城市的概念来界定市场范围。而且这个界定也跟企业市场管理结合更紧密。
如华南一家饮用水的中型企业，多年来一直在广东珠三角边缘的几个城市发展，对周边几个城市的渠道有良好的控制力，企业的效益也不错。这家企业的销售组织也很简单，副总经理负责公司整体销售，销售部经理下面是区域经理，区域经理下面是业务员（含组长），市场部的职能较弱，只配备了两个人。很明显，这家企业的市场范围就是“区域”市场。赖以生存的策略是渠道控制和本地消费者的相对忠诚。
研究购买特征
对消费者的研究和分析一直是中国企业的软肋。当然这是与中国市场的成熟程度和市场化程度相关联的。西方市场经济成熟的国家，对于消费者的研究已经有数十年的时间，甚至早于营销学的诞生。
最典型的一个例子是，宝洁的汰渍洗衣粉进入中国市场时，针对全国主要城市的家庭进行了科学的“洗衣”研究。研究中国家庭洗衣粉用量、洗衣时间、频次、洗衣人、洗衣量等等。这个研究为汰渍洗衣粉成功登录中国市场起到了很大作用；而且也给中国的快销品企业的消费者研究起到了很好的示范和带动作用。
购买特征还包含集团的购买特征，以快销品为例，集团购买基本是大量、少次购买，还得要求折扣等。
消费者购买特征主要有那些方面？
对快销品而言，消费者购买是在品牌影响和作用下冲动购买和随机购买下完成，表现在少量和多频次的购买，对产品的品质、包装、品牌、服务要求越来越高。
进入市场模式
当代商业竞争的本质是商业模式之争，彼得8226;德鲁克如是说。我们也可以这样说：市场开发和管理的成功很大程度上取决于市场的模式。
市场的范围和购买特征决定了市场开发的模式。根据快速消费品的渠道特点和消费特征有以下几种模式可以选择。
组织架构上：可以分为，产品种类划分的组织架构、区域划分的组织架构、品牌划分的组织架构、客户划分的组织架构多种模式。对于一般的中小企业来说，区域划分的组织架构模式比较适合市场开发和管理。
从进入市场的策略上：有造势、蓄势、用势之分。造势是为了形成氛围，引起渠道和消费者在一段时间内的高度关注，然后将这种势头运用推拉结合的方式（渠道、终端的推动；品牌消费者活动的拉动）推向一个高峰；借助于营造出来的“势头”将产品迅速传递到消费者心中，拉动市场和渠道。
进行销售规划
销售计划管理。将企业年销售目标分解到部门，并对比本部门上一年的销售指标完成情况，制定部门年度销售计划，将部门年度销售计划分解到每一个人，然后按月进行监控
制定营销部门月度个人销售计划表。每月计划完成情况：本月工作完成情况，包括销量回款客户拜访；销售费用个人差旅费、招待费用、礼品费用；广告、促销效果，重点客户情况、新客户开发情况、异常客户、待开发客户情况、竞争对手情况、问题与建议、下月工作计划。
销售区域管理。区域的架构、人员、制度。这是基础，没有了架构、人员和制度，再好的想法也难以有效的执行和贯彻。区域市场是企业成功的一个关键支撑，特别是对于一般快销品企业。因为很少有传统企业能够一步登天，不通过区域市场而实现全国“燎原之势”的。
销售渠道建设。渠道的长度、宽度、深度和关联性。针对渠道的特点进行规划和调整。如华南一家中型企业，主要产品是饮料和水制品，在大品牌如林的市场上屹立多年，效益依然非常好，就是因为这家企业牢牢控制了所在市场的渠道，加上地缘的优势，多年来一直未受到强大的冲击。
促销策划和销售促进。根据销售计划和目标拟定促销计划，以配合销售目标的实现。每一年、每一季甚至到每一月的促销活动必须事先有预案和申请。定出几大促销策划的主题，结合区域市场特点制定适合当地的促销方案。每一个市场由于市场情况和竞争状况有差异，不一定要进行一样的促销。比如，一个地方品牌，因为基地市场受到竞品较大的冲击，市场维护的难度很大；战略市场也由于终端积极性和推荐意愿下降，下滑明显。针对这种情况，经过市场调研，制定了两种促销计划：
一种是基地市场的“排他型终端营销策略”，针对销量较好的终端进行评选，但要考核“专卖”和“独立陈列”，本来是基地市场，销量很好，只是终端被竞品的强力投入吸引了注意力，现在有评奖，又不愁销量，所以终端参与很积极，效果很好。
另一种是战略市场的“进攻型终端营销策略”，也是采用评奖方式，但由于市场基础和消费群基础不牢固，故，不能采用第一种做法。经过实地走访终端和办事处进行沟通，将评奖进行了改良，首先，增加了几个大奖，其次，评奖标准取消了“专卖”和“独立陈列”，其他评奖标准不变，同样，终端的参与也很踊跃，效果同样很好。
产品管理。产品是基础，什么叫基础？就是最基本的，离开了它一切都是空中落楼阁。在销售和销售管理中，产品永远是要放在一个很重要的位置。包括产品的价格管理、产品研发、产品组合等。归结到销售管理，其实产品价格管理、产品组合才是我们重点关注的内容。
产品价格管理：老产品之所以进入衰退，消费者麻木或新品取代是一方面；还有更重要的是利润穿底，渠道没有利润，终端也由于经常性打折也没有高毛利，所以很快就退出了市场。价格管理的核心是要保证渠道价格体系的合理性，并使得渠道有利可图。尽管难度越拉越大，但对于一个销售管理者来说，要尽量运用公司的政策和资源，让渠道遵守价格政策，尽量不要在节日和促销期间以货物和现金进行进货奖励，特别是新产品上市期间。
产品组合：一个手指头打出去没有多少力量，说不定还容易受伤，但一只拳头力量就很大了，产品也一样。一个单品在目前卖场、超市主宰终端的时代很难获得成本优势。再则，基于渠道考虑和市场考虑，用产品组合来取得市场份额是一种“又快又好”的策略。在方式上，可以采用高中低的结合、也可以不同品牌分渠道进行操作。这样对于窜货、砸价行为可容易约束，但在操作时，同一地区要纳入同一销售区域管辖，做到“一盘棋”，降低市场的重复投入和建设的费用，起到品牌推广和渠道协同发展的效应。
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制定销售目标
销售目标一般是年度目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
这些目标要按照几个维度落实到区域市场，第一是产品类维度分解、第二是客户维度的分解、第三是业务人员维度分解、第四是大客户，主要是全国市场的一些卖场、超市。做好销售金额和产品数量计划量，并细分到品类和品项。
拟定销售策略
基本的销售策略：
销售策略的制定要根据市场的竞争状况和企业自身的资源和产品特征来制定。在这里没有一成不变的策略和制定策略的方式。主要方式有：
品牌策略：品牌策略就是重要而不紧急的问题，一战一役的得失并不能说明任何战略上的问题 。品牌策略确定的是究竟是想要服务取胜，以价格取胜，以质量取胜，或者是兼而有之。品牌策略决定你前进方向的方式方法。
产品策略：用什么样的品种、包装、口味以及组合在什么样的渠道中销售。在产品策略中，你要充分考虑各个产品的使命、盈利能力和渠道价差。
渠道策略：产品适合什么样的渠道？单一还是复合渠道？渠道的长度、宽度、深度等；是以渠道（经销商）驱动市场？还是招商？
价格策略：价格很重要，尤其是渠道成员的获利（不是毛利而是回报），要留有足够的操作空间，低价策略？溢价策略？
宣传策略：宣传或促销是滑润剂，传播讲究的是锐利。广告先行还是终端先动？单一的精准传播还是大面积覆盖？
销售突破策略：
聚焦策略：市场的聚焦：某一个或几个小区域重点突破（如2、3线市场），目标聚焦：哪一个渠道或指标为主要考核目标，资源聚焦：重要投入哪个方面，传播聚焦：传播先集中在哪个层面，讲究精准和锐利。
整合策略：从企业内部各部门、区域市场资源、人员、价值链等方面进行密切的整合和集中优势资源对区域进行爆破，在渠道、终端以及整个市场掀起营销的风暴。借势策略：造势：制造与热点新闻相关的事件，必须要具备借势的客观资源和条件；借势：借助于新闻事件以及相关性一个话题与事件的审视角度与层面的差异，衍生而来的是真正具有差异化的营销策略；用势：沉淀品牌资产，在一个相当长的时期内拉动产品的销售 。
渠道策略：招商：借助宣传攻势和招商方案、策略，迅速覆盖市场；总代理：由总代理进行运作，厂家协助其发展分销网络；分销：小区域独家分销，能较强控制市场，实现突破。
终端策略：精细化营销：追求高效的拜访效率，价值链协同，最终达到区域NO.1；社区：成立专门的社区宣传推广小组，以活动和买赠作为导入手段；特渠：如网吧、学校、球馆等，可以联合大品牌（互不冲突的品牌）的特约二批进行，效果好，费用分摊后较低。
口碑策略：制造和找寻典型案例和事件，善于去引导人们的话题进行口碑营销包装和宣传。让人们不停的讨论你；广泛达成和维系你的好口碑；放大口碑在消费者间的流传效应
会议营销：产品：产品是基础，皮之不存毛将焉附？策划：没有策划无法实现聚合；方案：内容、形式、流程；锁定目标群体：一定要精准，有持续的打击力度
体验营销：体验营销：站在消费者的感官、情感、思考、行动和联想重新定义一种思考方式的营销方法 从消费者角度切入市场。
加强客户管理：
客户档案管理。“动态客户档案管理”是围绕客户档案建设，不断的对其中客户信息进行更新，修改，以及基于它进行的销售目标制定，客户维护。动态客户档案管理是一种管理工具。客户档案卡和客户档案表。便于对客户进行资质审查和经营控制和信用控制。
经销商管理：包含三大部分内容。一是经销商政策、激励；二是关系、服务管理、中间商管理。
销售执行及控制
目前，很多中小型的快销品公司中高层对执行主要是看结果，当然这也没有错。制定很多的条条框框对区域业务进行管理，但有针对性的指导和辅导很少。完成任务当然很好，完不成扣工资奖金，使得“制度”就是悬在业务人员头上的一把剑――只有处罚，基本达不到激励的作用，或者完全没有激励的作用。
主要从以下几方面进行执行和控制。
第一，明确的目标和阶段性目标。业务人员最怕没有目标或阶段性的目标。如果每天的目标是出去跑终端，那么时间一长就只会去“放羊”，因为没有一个细分的目标要达到，业务员就会觉得每天的工作都一样，丧失了积极性。目标一定是可以细分的，新产品上市可以分为准备期、导入期、成长期、稳定期、成熟期和衰退期。每一期业务人员的工作重要都会不一样。准备期要进行前期产品卖点的熟悉、渠道的预热、终端的前期宣传；导入期要进行终端的拜访，进行产品的陈列、展示、口碑传播；成长期要进行消费者拉动、稳固和扩大消费群体，对渠道进行规范，防止窜货、砸价，稳定渠道网络等等。
第二，完善的制度。没有规矩无以成方圆，一定要制定出符合实际情况的考核制度，包括公司人员的考核和激励制度；还有经销商、二批商等的考核激励制度。制度不可复杂，否则容易造成“过度管理”的陷阱。简单易行就够了，特别是对于影响业绩的制度一定要简单便于操作，否则制度是完善了，但市场也没有了。有些公司为了使促销资源效率最大，杜绝虚假促销和虚假促销人员，制定了非常繁琐的申请和报销制度，等到申请下来机会已经没有了。有的市场人员提前两个月开始申请活动，但活动的针对性也不能保证。最好的方法是经销商垫付，但由于报销制度很繁琐，现在很多经销商不敢再垫资，谁都知道，资金是有时间价值的。
第三，团队的综合素质。人的作用无疑是最大的。首先，对于销售人员而言，最重要的是在选拔时要留意他的基本素质和关键素质是否达到？特别是关键素质，否则很难出优异的成绩。其次是培训，一是关于专业知识、行业知识、沟通技巧的培训；第二是营销知识、销售技巧的培训。主要方式有两种：一种是常规培训，早会、周会、月度会议等；二种是专题培训，如新产品上市、竞争性方案制定、经销商管理、终端陈列、生动化、某一个消费者活动等等。
团队管理是销售管理的三大内容之一，关于团队管理将专门撰文分析。
如果放弃销售策略的指引和对区域人员的指导、帮助而只是要结果，这个结果是好不到哪里去的。
“执行”听起来很美，但为什么那么多企业做不到呢？良好的执行结果取决于目标的精准、制度的完善和团队的整体素质。
关于控制，主要是一些关键节点的控制和评估，来源于准确的信息。如新品上市通过日报的销量和走势，竞争品牌的反应，主要是势头的形成。促销的控制，是否按照审批的内容进行，达到了什么效果，不足是什么？结合电话、实地走访进行监督和控制；同时要反应出中高层对市场的指导和帮助――即不单单是找问题，而是要解决问题。
以上谈的是销售管理前一部分内容――市场管理，市场管理偏向抽象、宏观的方面。但这是销售管理其他两部分重要内容的基础，没有这个基础，再好的过程管理、再好的团队管理也是“水中月，镜中花”。
