爱华网系列专题：山寨文化凶猛
最近，长江商学院副院长、战略学专家滕斌圣教授来穗为广东企业家作了一场关于民营企业创新和转型升级的演讲，他从战略管理的角度出发，为企业阐释多种创新途径。他认为，在第三次工业革命正在兴起的新经济时代，创新重在取势，不论哪个领域的企业都应该跳脱旧框架、尝试新业务。 大规模生产已经过时了 赢周刊：目前我国民营企业的发展形势是怎样的？ 滕斌圣：目前民营企业整体环境并不乐观。近段时间，我通过走访企业发现，去年是许多企业利润最糟糕的一年。哪怕是中坚型民营企业也不例外，我参加了去年美的的年会，其年利润和销售额都比前年下滑，他们表示接下来需要寻求更有质量的增长。 尽管去年我国经济增速领跑全球，但企业的盈利情况没有相应表现。这说明了我国以往20多年来跑马圈地式的粗放型增长已经遇到了巨大瓶颈。许多经济学家基本有了一个共识——未来十年里，保持每年9％以上的经济增幅已经不可能了，维持在7.5％-8.5％之间，甚至是7％左右就相当不容易了，但在全球范围内，这样的增幅是非常健康、令人尊敬的成长。 往更深层次说，现在经济的快速增长是以付出极大的环境和社会成本换来的。今年北京严重雾霾、潍坊地下排污等事件值得企业家们反思，当环境污染突破一定程度，人的生存就成问题。 赢周刊：在您看来，中国企业现在的通病是什么？ 滕斌圣：如今不少企业家仍坚持一个观点，即中国的竞争优势还是以大规模生产为基础的成本优势。他们认为，毛巾总能拧出水来，成本可以一砍再砍。极端一点的后果是像富士康那样，员工以自杀应对紧张高压的生产环境；而更多企业的情况是员工流失率越来越大。所以这种理念是时候改变了。 最近引起中国高层关注的一个观点是，第三次工业革命是基于智能化制造、又和3D打印紧密结合在一起的。第二次工业革命带来了大规模生产，中国企业发挥了低廉劳动力成本和高效生产优势，居于全球领先地位。但如果第三次工业革命主张智能化、个性化生产，那我们的优势很可能变得不相干了。 创新者有跳出盒子来思考的勇气 赢周刊：中国企业如何在当前的大环境下寻求新的发展？ 滕斌圣：在全球变革的大环境下，最重要是做好战略创新。 我举个例子。近年来受到金融危机冲击，从事大批量生产的行业订单量严重缩水。一家生产橄榄球帽子的工厂，各款型号的订单量锐减至原来的十分之一，怎样维持高效生产？以前，一款型号生产10万顶，三个大车间各设一个工序，帽子经过三个工序制成，中间使用卡车运输，这种方式效率较高；现在，一款型号仅产1万顶，按旧方式走效率变低，于是（它）把生产同款帽子的三个工序放在一个车间，不同车间生产不同帽子，让小批量生产相对高效。以长尾理论来解析，前者（大批量生产）是中国企业的“身体”，后者（小批量生产）是“尾巴”，当我们不得不面对身体越来越小、尾巴越来越长的问题时，要有灵活的应变能力。 赢周刊：未来企业创新的主流路径是什么？ 滕斌圣：《华尔街日报》将智能制造、云计算、移动互联网称为引领未来繁荣的三大技术变革。也就是说，如果企业眼下创新与这三种技术不着边际，成功率不会很高。创新重在取势，不能跟着趋势走很难成功。
对中国企业来说，大部分技术现在还是山寨式创新。（这）在国外可能为人所不齿，但这是我们过去20年积累下来的创新点，暂时不能轻易抛弃，毕竟另起炉灶太难了。 中国的山寨式制药比较成功，由于药物研发投入成本很高，我们就参考别人获过专利的药，在分子结构上做点改变，核心和主要药效不变，至少能在中国获得专利，能以相对便宜的价格提供给患者，这样也能创造价值。 赢周刊：除了三大技术产业，你还看好哪些行业？ 滕斌圣：最近很多学员毅然投身绿色食品业，我个人认为（它）很有前途，因为近几年的食品安全问题十分突出。据我了解，现在许多绿色有机食品定点向一些经济能力好的人供货。有个朋友说，他和十几户家庭合伙找了一个信得过的农户，专为他们养家禽、种蔬菜；（长江）商学院里一位教授更夸张，跑到了离北京市区50里以外的地方，租了几十亩地，请一个农民为他种菜。（这）说明了因为没有企业捕捉绿色食品业的机会，很多人不得不自给自足。 还有一个问题，为什么中国生产的产品在美国卖得那么便宜呢？同样的品牌衬衫在美国卖五六十美元，在中国就涨至5000元人民币以上。在中国，一件衣服出厂价50元，专卖店就变成500元；农民卖一斤蔬菜几毛钱，市场、超市就卖一两元。这个现象在全世界独一无二，是中国经济结构决定的，一个产品在生产销售过程中的流通环节成本高效率低，每个层面的人都认为自己理应获得相应利润。所以在降低产品流通环节费用方面，商家大有模式创新的文章可做。 赢周刊：传统制造业可以怎样创新？ 滕斌圣：未来20年制造业还是扮演着不可或缺的角色，大家要有跳出盒子来思考的勇气，不要老是想着自己唯一懂得做的是低成本运作。举个简单例子，我的一位学员把生产家具和互联网结合起来，把制造业延伸至服务业。客户除了可逛实体店，还可上网自主进行装修设计和家具配置，即做即看效果图。这间公司既保证了用户房子装修与家具风格一致，也省下了一定的渠道成本。 企业应该大胆拥抱新业务 赢周刊：在战略创新方面，企业应该注意什么？ 滕斌圣：前些年，数码相机取代胶片相机、DVD取代录像机、CD取代LP和磁带等现象，表明在高科技领域中技术范式不断改变和突破，企业必须赶上潮流，适时调整定位。 举两家公司作为反面例子：一家是TCL，2004年TCL收购法国汤姆逊彩电公司后，当时在电视领域获得全球规模最大的产能，但第二年整个行业发生了技术变迁，平板电视全面取代显像管电视，落后产能规模再大也没有用。另一家是柯达，这家公司创造了数码相机，却害怕这一技术会颠覆传统胶片相机，冲击原有的核心业务，就把这技术冷藏起来，但是别人仍会继续创新，技术总是不断替代更新的。 大多数企业的本性是“守”不是“攻”，但“舍不得孩子套不住狼”，我提倡企业应该大胆地拥抱新业务。这一点，腾讯做得非常好，移动互联网时代环境日新月异，腾讯敢于推出与QQ存在一定替代性的微信产品。尝试新业务，并甘愿以影响核心业务为代价，可谓勇气可嘉。 战略创新必须“小步快走” 赢周刊：移动互联网时代瞬息万变，企业的战略创新如何以动制动？ 滕斌圣：战略创新取决于不断变化的环境，不要设定五年、十年的长期规划，特别是一些快速变化的行业，这样做将会死得很难看。风能是具有商业发展前景的可再生资源，我的一位学员在内蒙古投身风能产业，目前一期项目建成投产。可是，内蒙古的风能产业现已逐渐饱和，该地区的电网即将超过负荷。这位学员的战略是按五年规划走的，二、三期项目或许不能获批。 我们应该舍弃长期计划，推行“小步快走”模式，这方面三星做了很好的表率。三星总裁李健熙说，除了老婆孩子，一切都要变。三星多年来不断进行内部革命，给我们的启迪是——在多个领域中突破，总会有某个领域获得机会。 赢周刊：具体来说，企业创新有什么方法可循？ 滕斌圣：以奇虎360为例来分析。虽说其创始人周鸿祎毁誉参半，但不能否认这间公司的强大实力——2005年成立，仅用5年快速上市，上市招股说明书介绍为“中国第一大移动互联网安全产业、第二大网络浏览器、第三大互联网公司”。 周鸿祎是怎么做到的？他创业之初，第一次创新是运用蓝海战略，进入一个没有人竞争的领域，就是制造流氓软件。他的第一家创业公司是“3721.com”，专做网址导航，后来发现不少用户卸载该软件，他就设法让用户卸不掉，大家把这种软件称为“流氓软件”。不久后，其他公司纷纷效仿。 周鸿祎把“3721.com”卖给雅虎后，第二次创新不按常理出牌，他创建了奇虎360，专杀流氓软件。尽管激恼了许多大公司，但却颇受用户欢迎。 第三次创新是杀木马，因为制造木马的人多有黑道背景，这块业务基本没有其他公司竞争，360便积累起1亿用户。 第四次创新，（他）决定要戳到安全软件竞争对手的痛处，打出了免费牌，让用户通过360免费查杀传统病毒、木马和流氓软件，卫星、金山等既收费又只能杀传统病毒的软件商一下子被击退了。 第五次创新是把360打造成一个平台，推出安全浏览器、安全桌面、游戏盒子等软件，获得了对互联网用户流量的入口，逐渐实现平台化服务。 我认为，“以点带面”是企业创新的有效方法。周鸿祎就是以流氓软件为着力点，带动出了安全概念，再以安全概念推出杀毒、浏览器等软件，得以很快上市。这个例子值得大家借鉴。
