爱华网文/胡正诚 品味日本汽车工业成就最好的地方是曼谷的街头，滚滚车流几乎全部由日本品牌的汽车构成：这里几乎就是日本汽车工业的示威场。欧美汽车工业在这里的痕迹仅仅是很少一些高档豪华车而已。 今年，丰田终于在心不甘情不愿推三阻四了好多年之后，超越了通用，成为了全球销量最大的汽车公司。其实，在前两年通用为销量苦战的时候，丰田的老板就公开在媒体上发表宣言：“如果有必要，丰田将进一步提价，以便帮助通用汽车。”在中国人的语言体系里，这种语言几乎就是羞辱性的。然而通用在忙什么呢？它在和其他两大美国汽车公司讨论是不是一同提高零部件的采购价，以便挽救德尔福公司。扮演拯救者角色的，其实正在被别人怜悯着。 在美国，消费者被日本汽车极高的重售价格（作为二手车销售的成交价格）所吸引的时候，美国的三大公司还在用自欺欺人的所谓“出厂故障数”指标已经优于日本车而大肆吹嘘。其实，核心的问题是使用中的可靠性。在美国这种人工成本高、部件费用高、汽车技师只知道更换部件到总成而永远不进行真正的修理的地方，消费者不堪重负，使用中的可靠性高才是日本汽车在美国成功的关键。 日本汽车的登顶，从1951年日本通产省确立发展轿车工业至今已经用了56年。这其中丰田和本田都曾经遭遇巨大的挫折，丰田曾被赶出美国市场，是从1959年又重新进入的。真正确立丰田在美国发展的关键机遇，是1983年NUMMI的成立，这个普普通通的合资企业在汽车工业史上没有被提到它应有的高度，其设立动机也极其耐人寻味。然而，美国汽车工业的老人们知道：这才是真正引狼入室的一个举动。尽管美国汽车工业的衰落有其必然性，丰田的高远决策总是最让这些美国老人们痛心疾首。 1983年正处于1979年第二次石油危机之后，通用汽车已经在节省燃料的小型汽车上花费了大量的投资。这时每一个车型的投资已经达到了10亿美元的规模，需要耗费5到6年以上的时间。但是，通用自己开发的几款小型车在投放市场后发现质量低劣，样式不招人待见，而开发新的车型需要更多的投资和几年的时间。通用的车型赌博已经失利。面对庞大的市场需求，通用无车可卖。 这时，丰田达郎（后来成为丰田公司总裁）飞赴美国，与杰克·史密斯（后来成为通用汽车公司首席执行官和主席）进行了秘密会谈：丰田拿出自己非常成熟且受市场欢迎的花冠车型提供给通用，完全由通用销售，丰田不介入，而车型的开发成本丰田也不寻求补偿。这时，通用位于加利福尼亚弗里蒙特的一家工厂因为劳资纠纷和低劣的产品质量，刚刚关闭。双方同意重新开启这家厂，合资成立一家汽车生产企业，由丰田进行管理。 通用在等米下锅的时候有人送来了米，而且米价极低；通用关闭工厂要支付大量的遣散费用，有人愿意接盘；通用眼红日本汽车的制造管理手段已经很久，现在有人愿意送上门来。出价太高了，高到了没有人能够拒绝。 借助NUMMI的运作，丰田用承担一半风险的代价，得到了一个关键结论：日本方式在美国工人身上可以操作，美国工人也能造出符合日本标准的汽车，这样丰田就敢于在美国放手扩大生产和销售。在美国制造日本汽车是丰田规避美国的贸易壁垒和政治风险的唯一选择，但是丰田必须确定是否能够管理好美国人并制造出好产品。 丰田的另一个美妙的收获就是：废掉了通用在小型车开发上的力量。美国的体制本来就不像日本能够吸引最优秀人才进入制造业，自以为拥有日本车型可以喘息的通用，一旦失去了对小型车的急迫需要，其研发队伍立即涣散。直到20多年后的今日，通用的小型车依然不成气候。通用甚至在本来具有领先地位的新能源汽车方面也犹豫观望，现在远远落在丰田和本田之后。如果当年丰田达郎知道这些，也许就不会出那么高的代价了。 当年通用梦寐以求地想搞懂丰田的先进管理方式，现在过了这么多年，通用可能早就搞懂了，可是依然实践不了。 这一故事中关键的不是管理体制和手段，而是丰田达郎勇于承担的个性和他对于哲学与文化的思考。日本人的成功是因为他们付出了巨大的代价，包括多年的勤奋工作，但是促成关键突破的智慧却来自“软”学科。对通用出价到无人能够拒绝，是因为看到了背后自己能够获得更大价值。 中国多年来最优秀的人才被吸引在理工科背景之下，但是当中国的企业家开始在全球舞台上表演的时候，政治、宗教、艺术、哲学、文化、历史等人文学科却是他们的软肋。中国充斥着摇头晃脑自我陶醉的迂腐书生和教授，却无法让企业家从中获得企业运营最需要的智慧。企业家们需要的不是什么著作等身，而是对于现实世界一针见血的穿透力。具有这样才华的人文工作者必然成为企业家的座上宾，而企业家们将在他们的帮助下促成世界商业版图的重绘。
