兖州有没有顺驰物流 顺驰之殇



   “缩短从现金到现金”的商业模式从理论上来说,似乎无懈可击。不过当顺驰的信心膨胀,陷入到把自己设定的目标假想成事实的盲目中去时,它最引以为傲的快公司模式的后遗症并发

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  曾经,它被称为地产界的黑马,以近10亿元的资产,喊出做地产NO.1的口号,直接叫板当时的地产老大万科,锋芒毕露。

  曾经,它备受追捧人人侧目,在行业遭受最严厉的宏观调控之际,发动了全国化战略,并以天价制造者的姿态,在土地拍卖市场上独领风骚。

  不过,“其兴也勃,其亡也忽”。顺驰中国控股有限公司(简称“顺驰”)最终摆脱不了一个精彩的故事最终以平淡结尾的宿命。

  过往的繁华仿佛已如过眼烟云,不过孙宏斌之于顺驰,顺驰之于中国地产界写下的浓重一笔却值得我们细细思量,慢慢品味。

  “骇客”孙宏斌

  孙宏斌在房地产开发领域的第一步始于1995年开发的天津“香榭里”项目,此前的孙宏斌曾经是早期联想少帅之一,并因与联想控股有限公司总裁柳传志的恩怨而为人熟知。

  在几年的潜伏期之后,孙宏斌和他的顺驰开始发力。2003年开始,顺驰在镇守天津的同时,开始把触角伸向了全国。

  2003年7月20日,顺驰在北京昌平蟒山召开了主题为全国化发展战略的会议。在从清晨至午夜连续17个小时的讨论中,就进军全国形成一致意见。作为最后一个自由发言人登台的孙宏斌作了题为《鸿鹄之志向,蚂蚁之行动》的演讲。

  也是在这一年,顺驰的野心以一个非常微妙的的时间和方式昭示于人。在2003年7月中城房网会议上,在漫不经心的论述完一个有关企业战略的话题之后,孙宏斌突然话锋一转,以一种轻描淡写的口吻说,“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿,中长期战略是要做全国第一。也就是要超过在座诸位,包括王总(王石)。”此时的万科董事长王石早已是中国地产界的“教父”。

  孙宏斌似乎非常享受这种一鸣惊人的说话方式。在稍后举办的被誉为地产奥斯卡的2003年住交会上,孙宏斌提出了2004年的销售额达100个亿,争做中国地产第一人的豪言壮语。

  骇客孙宏斌、黑马顺驰之名不胫而走。一时间,鲜花、掌声、钦慕、猜忌,褒贬声此起彼浮。不过,孙宏斌的张狂、霸气并不只架在空中楼阁上,的确有支撑这一切的不俗业绩。

  根据资料,2003年顺驰开发面积达200万平方米,销售面积达130万平方米,销售额达40亿元,占天津市地产开发市场的20%。而依照计划,顺驰2004年开工面积要达500万平方米。

  在全国化战略之后的10个月内,顺驰先后从河北、上海、江苏、北京、湖北、天津等地拍得10余块土地,拿地风暴席卷全国。在这种大跃进式的爆发之后,顺驰的土地储备面积达到近千万平方米,其中长三角地区近400万平方米。

  不过,与这种令人咋舌的拿地速度并行,顺驰的拿地成本高昂,“天价制造者”的帽子被牢牢扣在头上。

  针对外界的不解,孙宏斌解释说,顺驰衡量地价,标准不是“过去”,而是更长远的“未来”;不是“项目公司”的尺子,而是“高速扩张的大公司”的巨人之尺。

  与此对应的是,顺驰已经在一年之内,从一个偏安一隅的天津公司变成一个指点江山的全国性公司。

  “快公司”顺驰

  伴随着顺驰的非常规扩张,质疑之声如影相随。而与此同时,房地产宏观调控的阴影挥之不去。在2003年4月,央行下发《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》(即121号文件)拉响了房地产宏观调控的警报。之后,国家对房地产行业的调控覆盖了土地出让制度、房地产企业自有资金比例、贷款门槛等更多个环节。

  那么,顺驰凭什么高价拿地,超速扩张?

  这里就不得不分析顺驰著名的“缩短从现金到现金”的商业模式。

  房地产企业在开发一个项目的时候,面临着四个重要的节点,获取土地、项目开工、项目开盘和入住。企业付款获取土地,在项目开盘以后回款。顺驰的商业模式就在于缩短付款和回款之间的周期,称之为“缩短现金与现金”的模式。

  这种模式的精髓在于用尽可能少的钱把项目做起来,合理拉长付款周期,缩短回款周期。

  首先,用尽可能少的钱把项目做起来。为了做到这一点,付款条件(而不是地价总额)就成了顺驰在决定是否拿地时的重要考虑因素,首次支付土地出让金的比例自然是越低越有利。

  其次,“合理”拉长付款周期。除了尽可能争取以分期付款方式获得土地之外,顺驰在拿地之后,仍会通过和政府“协商”的方式尽可能“合理”地拉长付款周期。因为政府有时不能按照合同规定的条件将土地及时交付,相应地顺驰就赢得了交付土地出让金的运作时间。此外,大规模运作项目,增强了顺驰同设计、施工等合作伙伴的议价能力。

  第三,缩短回款周期。通过尽快开盘,主要以项目销售回款来支持自身的快速滚动发展,是顺驰“现金-现金”商业模式的最大特色。其举措是“以成本换时间”和用并联作业。在拿到土地之前,进行长期细致的调查并形成开发方案,这使其从拿地到报送方案的时间大大缩短。另外,在保证工程时间的前提下,尽可能地将各项作业交叉进行。

  据了解,顺驰2004年的现金流呈现出了高度依赖自身项目销售回款的特征,其银行贷款比例仅有15%。

  以顺驰北京领海为例。顺驰在2003年12月以9.05亿元拍得北京领海项目地块(北京大兴黄庄1号地),超过起拍价的两倍。

  不过,这个价格在顺驰看来并不高。顺驰在进场拍地之前的6个月间已完成了项目论证以及广告公司对强效点、设计院对以水景为特色的景观规划。也就是说,在拍得土地之前已经将70%的前期工作完成了。在3个月之后,项目正式动工,6月17日获得销售许可证,6月19日开盘销售。从获得土地到开盘仅历时6-8个月,而一般的房地产商则需要2年左右的时间。

 兖州有没有顺驰物流 顺驰之殇
  据中山大学管理学院教授顾乃康研究,从其财务效果看,顺驰在拍得土地当日支付第一笔土地款(约3亿元,其中银行贷款1亿元),6个月后一开盘便开始回笼销售款,且以平均每月6000万元的速度回笼,所以至2004年底需支付第二笔土地款时,顺驰收回的销售款不仅可支付这笔地价,而且偿还了银行贷款。

  在顾乃康看来,顺驰最初的成功扩张正是得益于抓住土地供应方式改变的时机,以缩短开发周期、加快周转率的方式最大限度地滚动开发大楼盘,从而在保证既定的目标投资回报率下,既实现销售回款的迅速成长,又实现企业的高速发展。

  顺驰之殇

  “缩短从现金到现金”的商业模式从理论上来说,似乎无懈可击。不过当顺驰的信心膨胀,陷入到把自己设定的目标假想成事实的盲目中去时,它最引以为傲的快公司模式的后遗症并发,成为顺驰这样的年轻企业难以承受之重。

  到2005年的年关,顺驰已经险象环生,2006年上半年,顺驰已经不得不采取割肉疗伤。

  一位原南京顺驰高管表示,顺驰的模式是可行的,追求速度的思路也是正确的,失策在于因此而牺牲工程质量。这跟顺驰内部一种普遍的浮夸作风和冒进心态有关。

  顺驰苏州的高管也认为,顺驰的问题也并不出在商业模式和战略目标上。在扩张中,宏观调控的外因和自身的一些内因,使得项目没有按原来设想的速度发展,前期库存还在积压的同时又有很多新项目开工;结果导致资金链紧张,没有足够的资金保障每一个环节的质量。延期交房、工程质量粗糙,根源都在于此。

  摆在顺驰面前的困难重重:以前竞拍到的一些大体量地块无法按期缴纳土地出让金;宏观调控重灾区长三角的楼盘销售不畅,回款不力;私募没有成功,而当初为了快速抢占全国市场,不惜成本抢地,也压低了顺驰开发项目的利润。以至于现在因为利润太低上市未果。

  正像那些学院商业教科书上描写的著名案例那样,顺驰开始暴露企业大衰败前的种种迹象。在内外交困之下,孙宏斌最终只能无奈走到交出顺驰的控制权的一步,中国地产界迄今最为绚烂的神话宣告破灭。

  仔细分析顺驰的失败,可以发现关键点就在于资金链的断裂。顺驰拿地的成本是未来2-3年的价格,基本上是1.5倍的市场价。而为了快速回款,销售价格只能用接近或低于目前市场的价格。这导致项目利润仅约为5%-9%,远低于行业平均水平的10%-15%。顺驰的超常规发展,一方面要求在集团层面建立稳定的融资平台,而另一方面极低的利润再加上现金流风险实际上是切断了融资渠道。更为致命的是,顺驰当初依靠全国布局冀望上市的梦想,也在当时不成熟的资本市场上破灭了。孙宏斌也为顺驰的上市,做了多次努力,包括对顺驰的人事行政调整、业务重新划分、股权结构治理等等。

  资金链断裂导致了企业信用的破产,公然“合理”拖欠政府的土地款,使其政府信用极度危机:大量拖欠合作方应付款,使其合作方信用极度透支;现金流的屡屡危机,使其信贷信用日益走低;高价拿地且不公平的付款使业界愤慨,使其行业口碑不佳。

  2006年9月5日,香港路劲基建以12.8亿元入资,将顺驰55%的股权笑纳囊中。紧随其后,路劲基建又在2007年1月将持股比例将提高至94.74%。

  至此,一代地产枭雄孙宏斌,最终退出了顺驰这个曾给他无限荣光的舞台,留下了一个无限可能的商业案例。

  

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