爱华网“联想还没过河，只是已经到达河边，正在测量水深、建造过河工具。我们具备了过河的能力。”
赵燕 凌舒琛 特约作者 侯继勇/文
“到河对岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事儿的英雄。”柳传志几年前所说的这番话凝结了联想的坚韧、智谋、自信与勃勃雄心。 12月11日，北京融科资讯大厦十层，联想控股总裁柳传志告诉《证券市场周刊》（下称“周刊”）：联想已到河边，正在测量水深、建造过河工具。而且，“过河”后的联想未必以IT为核心业务。 具备过河能力 作为第一代中国企业家，您成功地完成了角色转化，一线有五员大将在征战，您则站在更高处，以便对整个联想（控股）的未来有更好的整体把握。这几年联想控股的战略一直在“拐大弯”，发展目标是什么？“过河”后的联想控股核心业务是什么，还会是联想集团吗？ 柳传志：我们正在制定未来几年的发展战略，目前处于“务虚”阶段，新的战略规划明年会正式出台。未来的核心业务不仅是“实业联想集团+投资”这样的一个架构，会进一步研究，联想集团也不一定是核心业务。我们制定战略不能参杂个人感情因素，若过于把过去投资的产业当成企业长期的核心，可能对未来联想发展不利，比如PC业务以后越做越大，必然要进行不断扩、配股，这样会进一步摊薄我们的收益。 一个企业能够生生息息的发展，在于领导人并不是把当前的行业奉为宗旨，而是根据行业的前景不断转换战略。比如，联想集团交给杨元庆后有了新的做法，使得联想不断地往下走。 未来联想控股中，实业和投资两大板块的权重比例是怎样的？ 柳传志：现在2/5是投资，未来不一定如此，旗下两家投资公司现在主要是财务投资者，未来的联想控股可能会做实业投资。如果联想投资和弘毅投资选择的项目好，又符合控股的战略，我们不妨从他们手上购买股权等方式进入该实业领域。 联想这么多年来一直发展顺利，是否和您的比较稳健，看得比较准有关？ 柳传志：联想运作中一直比较注重管理基础，即建班子、定战略、带队伍。制定战略，就是要把目标清晰化，通过科学化的步骤，艺术化的调整，明确做什么不做什么，分批运作。 联想控股现在已经过河了吗？ 柳传志：还没过河，只是已经到达河边，正在测量水深、建造过河工具。我只能说我们具备了一定的过河能力。 坚持多元化 自成立之初，多元化是联想近十年一直坚持不懈的战略发展道路，联想集团从PC制造业到IT信息服务业，又切入手机市场。自2000年联想集团分拆起，联想控股又确立了风险投资、房地产和私募股权投资三大块业务方向，开辟IT行业之外的第二、第三战场，成了一家不折不扣的非相关多元化企业。现在回头看，您对多元化的理解有什么不同吗？ 柳传志：有很大不同。原来说的多元化是指IT领域的相关多元化，联想集团做互联网、手机等，现在则已经涉足了非IT领域，而且组织架构也和过去不一样。现在，联想控股作为投资控股公司，旗下的专业子公司在不同的领域发展，是以控股公司的身份去多元化投资，内涵完全不同。 几年前，联想集团也进行过多元化转型，但似乎并不成功。联想控股会继续坚持多元化吗？您认为多元化应该怎么做？ 柳传志：我们坚持非相关多元化的发展方向。联想集团多元化不算成功是因为制定时的条件与实际执行时的情况发生了偏离，制定战略后企业的执行能力不能满足业务要求。而联想控股的多元化和联想集团的多元化是不同的。 股权结构助推联想 联想二十多年大旗不倒，股权结构、管理水平、企业文化等，到底是哪些因素起了关键作用？ 柳传志：股权结构起了更大作用。2001年，改制后的联想，国有股为65%，联想员工持股为35%。现在联想控股每年有几千万元的分红，35%的股权分红量已远远高于工资收入，对退休员工能够产生有效的激励，大家都希望公司能够发展壮大，这个股权结构对联想管理层的成功更替起到了极其重要的作用。另外，这个结构使联想成为一个股份制企业，而不是中科院独资公司，这样就有了自己的董事会，完善了公司治理结构。 联想控股现在仍然是国有控股公司，据说中科院非常支持联想控股的股改，现在还在做股权结构的调整，什么时候有结果？ 柳传志：中科院对联想一直非常支持，多年前给了公司35%的股权就说明了这一点。作为国家的事业机构，中科院并不希望拥有太多的股权，正在推进联想控股的股权结构调整，可能会出让一些股权给其他机构，引入新的股东。 对于联想控股的高管如何保持长效的激励作用？ 柳传志：分红对高管能够产生一定的激励作用，一年几千万，35％股份中的55％是在退休高管和员工手里，其中的35%分给十几个创业的副总，20%分给200多个创业员工，这比他们的工资都要高出很多。但联想控股现在的几个副总裁几乎没有获得股权，原来35％中的45％是预留股份，为了给新加盟的人员，也已经在早年撒给杨元庆和郭为那边了，现在联想控股架构发生了那么大变化，也需要进行激励方面的调整。
现在是不是已经有所考虑了，比如弘毅投资在收购中国玻璃时，由三位联想控股在任或退休高管组建的BVI公司作用巨大，并持有中国玻璃很大一部分股权，这是您为对未来股权激励所做的一种安排吗？ 柳传志：联想股权结构主要是解决了创业元老的持股问题，杨元庆和郭为的激励主要在上市公司的期权这块。在未来的联想控股，高管人员的激励问题还得想办法解决。但中国玻璃上面的那些公司的股权安排，没有这方面的考虑，那些公司本身的持股方式，都是赵令欢他们根据收购需要，按照各方面的法律要求而安排的。真的要激励的话，就是持股会的分红激励。现在，适当要留一些分红，用持股会的方式再去做投资。这需要把持股会变成公司的形式，需要在持股会内部召开理事会获同意，保证投资有很大盈利。那样是名正言顺的方式，不会有其他方式。 国际化风险很大 对于联想收购IBM的PC部门，一开始业界的争议就很多，担心联想会重蹈TCL国际化失败的覆辙，而联想并购IBM的PC业务后市场份额还是不尽如人意。您如何评价联想集团并购IBM的国际化整合效果？ 柳传志：联想与IBM的整合比预期好。Thinkpad品牌永久性卖给联想，IBM品牌的5年使用期限我们在第3年就消化了，今年上半年的销量、营业额、利润分别增长了4.9倍、5.6倍、2倍，业绩不错。IBM的市场主要在美国、欧洲，业务方面是笔记本，客户类型是大客户。而联想的特点在中国，业务上是台式机，客户是消费类和中小企业。两者正好互补。 在美国，联想不可能一下子把IBM的市场承接过来，尤其是中国公司做IBMPC部门的股东，外国人能否接受、他原来的大客户是否认可联想，要给他们强烈的感觉，你的声誉、产品质量等是否都不会变？市场会有个接受的过程。一个企业的发展战略肯定是知道水深水浅后，先把中国市场站稳，做好强项。从地域上讲，以德国、法国为试点，再从欧洲、美国做起，肯定是一步步来，根据自己人才的资源来决定。 去年，联想在美国市场遭遇过不公平待遇，在欧洲是不是也同样存在文化沟通、社会背景方面的问题？ 柳传志：处理不好也会遇到。中国股东接手管理后，外国人是否会接受确实有问题，这要求企业做得足够好，要给客户一个质量没有变、声誉没有变的感觉。许多具体的工作，需要时间，同时，中国品牌打出去也需要很大的努力和时间。 TCL收购汤姆逊的彩电业务，现在回头来看，这个业务原来人家多年前就已经抛弃的。联想并购IBM的PC部门会不会在几年之后发现该行业也已经处在如同家电业一样毛利润低、竞争恶劣的局面，走到了夕阳？ 柳传志：这和行业发展的空间有关。从上个世纪末至今，推进世界技术进步和经济发展的一个很重要方面就是IT领域的发展，网络化让全球的方方面面都有了很大的发展空间，这些都离不开电脑本身的作用。技术进一步发展，比如传感器，还会出现更神奇的东西，比如远程看病，这都给PC创造很大的发展空间。几年前大家就在思考PC的未来，也有人说电脑还有啥意思呀，是否还有发展的意义，但现在看空间还很大。 在宏咄咄逼人的攻势下，联想有被挤出行业全球前三的危险，而份额和销量是PC企业的生命线，联想集团如何应对？ 柳传志：宏市场份额快速增加是因为它并购了Gateway，合并计算的结果，宏明显对排名看得比较重，他也为此付出了很大的代价，我们不能为了排名去和他们拼。联想的主要对手是戴尔、惠普，宏在大中华区及美洲区都不占优势，他的优势是在欧洲的笔记本业务，而联想在中国有坚实的根据地，在欧洲市场也大有文章可做。 联想集团能够超越戴尔、惠普吗？与前两者等比，联想的弱点在什么地方？ 柳传志：还是文化磨合的问题。东西方有能力的人员如果能够合作一致，则完全有信心超越戴尔、惠普。中国的PC市场是完全开放且发展迅速，成为兵家必争之地。在这种情况下，联想能站住根据地，说明业务上是很有优势的。到国际上，就要看团队的磨合，而这可能是我们的弱点。戴尔已经形成文化一致的团队，惠普也比我们好点。我们希望，几年后中国有能力的员工能够到合适位置，在全球业务中占一定位置。 那么现在来看联想国际化面临的困难还是很多的。 柳传志：关键是看有没有上进的追求。中国企业家很多是有追求的，这是巨大的力量。马云、牛根生为什么能把企业做大？看看他们的股权结构，他们个人拿得很少，财都散了。他们这样做的一个目标就是：要把企业做起来。那么多企业在做贴牌生产，他们就甘于这样 活下去吗？不是，很多企业是通过这个途径进入国际市场，在寻找机会。所以才有了南存辉等一批优秀的中国企业家。 您前面说并购IBM的PC部门后，希望中国员工起核心作用，这是一种什么样的追求？ 柳传志：我们希望并购成功，但如果这个企业完全是被外方控制，或者未来又被卖掉，能说是成功的吗？杨元庆肯定不想看到这样的结果，这不是他的追求。 与您同期的企业家命运各有不同，您个人现在已经实现了从实业家到投资家的过渡，您对自己是如何定位的？对自己的职业生涯怎么评价？ 柳传志：还算比较满意吧。毕竟我们还是做了一些事情。从最初办企业为了实现自身价值，解决温饱，但事实上实现了高科技产业化的目标；与国际竞争中，在管理、资金不如别人的情况下，很多时候却占了上风，为中国企业长了志气；联想的股改是成功的，为很多企业做了好的试点，提供了借鉴；最早建立了相对完整的企业基础；解决了继承人问题；解决企业元老的激励问题，计算所的同事们也基本上满意。
