爱华网专一化还是多元化，只能说它是否适合企业，而不是应该不应该。
当下，复星集团对自己的定位就是要做产业整合者，在8月22日召开的浙商理事会上，复星集团董事长郭广昌给多元化企业改名。“我们叫综合类企业。”
复星国际在香港成功上市，基本廓清了一直困扰着它的“类德隆”质疑，更重要的，也预示着中国企业界对这一争论的暂时中止。由此出发，一种新的公司形态，将可能逐渐在中国主流化。 多元化对应的是专一化 “有些人对多元化和专业化，提了很多假的命题、傻的命题。”郭广昌自言德隆事件之后，复星是被人骂得最厉害的一个。“但是许多人都在做许多产业，被骂的人不多。” 这让郭广昌感到有点“冤”。他认为，从一个投资者的角度来说，投很多产业，没什么问题。“在这高速兴起的市场，机会太多。企业家是饿狼，看到机会，很难能不动心的。” 这是郭广昌在探讨企业为何多元化(在所有的发言中，郭均使用综合类一词)时的表述。他相信，通过复星上市，业界对综合类企业的看法会发生一个根本的变化。“第一，在中国这个新兴市场里面，做综合类的公司，或者说多元化，是有道理的。”梁信军更认为，“中国大企业几乎全是综合类，海尔、联想，还有民营老大哥万向。” “我们没有义务来辩护说综合类公司都是好的，但我也不可能相信只做一件事情的企业就一定是好的，专一化的确容易把一件事情做专业，却也不一定。”郭广昌说。 在此之后，郭广昌多番表示，需要厘清多元化对应的应该是专一化而不是专业化，因为“专业化”里已包含了某种正向的价值判断，而“专一化”才是客观的事实描述。 郭广昌承认，综合类企业在发展到一定程度的时候，都会遇到一些问题，这都是事实。包括GE在内。“你不能因为一个企业，在发展到一定阶段时碰到一些问题，就把以前的成绩都说成错了。” “关键是你企业的结构、文化、团队等等这些东西能不能支持你把要做的事情都做好，能不能为股东创造价值，这才是资本市场给你溢价还是折价的主要原因。”郭说。 而复星的结构、团队、文化，在梁信军看来，无不打着“多元化基因”的印记。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有15年，搞多元化已经13年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。” “没有绝对对的东西。”郭广昌表示，就像高考，高考带来的问题很多，但如果没有高考，行吗？企业家要做的事情是在所有的都不完美的解决方案里面，找一个相对来说好的解决方案。 由此，他认为，专一化还是多元化，只能说它是否适合企业，而不是应该不应该。 产业型投资公司
“复星从来都不是一个生产经营型企业，注定是一个投资型公司，这与创始人的背景、经历是有关的。”复星集团旗下的第一家上市公司、同时也是复星龙头企业的复星实业(600196)董事会秘书秦学棠表示，“公司总是采用逐步控股的办法。先参股，然后控股，再到绝对控股。” 豫园商城是复星资本运作的范例。总资产6亿元的复星投资似乎是专门为这次收购而成立。在复星，这是收购中常用的一种方法。 “在复星集团中，公司往往就是一种手段，是一个项目投资的工具”，身兼集团法务总监的秦学棠解释说，“这样做就形成了投资单一化，资产方面比较独立一些，产权很清楚。” 但在复星国际路演过程中，海外投资者提出了诸多疑问；再现频率较高的是，过去几年复星的主业钢铁、房地产、医药等行业波动性都较大，复星如何保证盈利的持续性？ 这是对复星资本投资的一种提醒。 对此，郭广昌强调：“复星不是一个纯粹的投资公司，它是一个产业公司，是一个产业的投资公司。”他认为，产业的投资公司最根本的一点是，能够持续改善产业的能力。 持续创新，持续地创造价值，是复星选择投资的基石，郭广昌认为，复星投资一个企业，要对所投的企业有所贡献，能够给企业带来价值，提升价值。 郭广昌似乎不太喜欢资本运作这个词，他更喜欢用资产重组。“我们从来不是为了资产重组而重组，”他说，“我们的资产重组看重的不仅仅是重组企业的赢利能力，更看重它对于复星整个产业体系的完善所起的作用。” 完备的投资“决策”术 复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券完成。 这份资本运营报告只是复星在每笔投资前需要完成的四份报告之一。另外三份依次为，行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告、投资团队所做的投资论证报告以及人事、财务、审计、法务四部门所做的风险以及对策报告。 在复星旗下房地产公司复地的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。复地实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。 这一决策机制中，最大地尊重专业人士和一把手的决定，同时又兼顾专业外的风险，考虑了可能的解决方案，避免外行领导内行，团队管理流于形式。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。
