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1984年，迈克尔·戴尔靠1000美元起家缔造了现在全球第一的PC王国，戴尔的成功上插着“直销”的标签。因此，当2004年德国永恒力集团在中国建立分公司永恒力叉车（上海）有限公司，并着手建立自己的直销业务体系时，很多人把它称为“叉车行业里的戴尔”。
其实这家总部位于德国汉堡的叉车巨头，从1953年成立之初就采用了直销模式。在欧洲，从冰岛到土耳其，从爱尔兰到葡萄牙，永恒力有100多个分支机构直接销售自己的高端叉车产品并提供服务支持。而在全球，永恒力的直销公司遍及30多个国家。如今，永恒力已是全球排名前四位的叉车制造商。 “永恒力天生是做直销的。”永恒力（上海）有限公司总经理陈健将整个集团最重要的制胜法宝归结为直接面向客户，这为永恒力带来了更大的成本优势和利润空间。“尽管市场排名位居全球第四，但是就赢利来讲，永恒力是最好的。”陈健告诉《商务周刊》。 但直销的法宝能否成功复制到中国，这是2004年时的陈健面临的首要问题。即使在全球大获成功的戴尔，也不得不在中国面对区域分散的市场和本土渠道的冲击而由快变慢，更面对客户群单一和服务投诉不断的窘境。特别是，与PC相比，叉车这个更为传统的行业早已是竞争激烈的“红海”。在永恒力之前，同样来自德国的林德公司1993年就以总投资16亿元人民币开始中国之行，在中国建立了完善的经销网络。按照当时行业的说法，“叉车业十条大鳄九条到了中国，就剩下永恒力没有来”。 事实是永恒力在中国远比戴尔幸运。2005年，永恒力在中国的销量超过600台，2006年实现翻番，达到1200台，2006年的最后一个月更创造了月销售288台，一星期销售146台的奇迹。2007年销量再度大幅提升，截至8月的销售量已超过2006年全年销量。这条最晚到的大鳄已经后来居上，其系统窄巷道叉车雄踞中国市场第一，仓储类叉车名列第二，电动叉车在国外品牌中排名第三。 在如此传统的一个行业为何能获得如此快速的成长？“来得早不如来得巧”，让陈健庆幸的是，永恒力赶上了2003年开始的中国物流市场高速增长的大势。而且，经历培养的市场反而更为成熟，对高端产品的需求也更明显。陈健的结论是，对于叉车这样的大额投资，“中国人是聪明的采购者，不喜欢跟中间商打交道——中国市场需要直销模式”。 一般说来，直销模式的最大缺陷是服务能力差，客户开发单调。因此，2007初复出后的迈克尔·戴尔在致员工的电子邮件中反思到：“直销是一种创新模式，但不是信仰。我们要通过直销以外的其他手段来满足用户需求。”对这一点，永恒力认识得更早。早在2001年，永恒力集团就把自己定位为“生产型的物流服务商”，而不是“制造商”。如今，整个集团9000多人，2/3的人是做销售服务，其中一线服务人员占员工总数的近一半。永恒力（上海）有限公司给自己提出的首要战略也是做行业最好的售后服务。 “做公司如做人，聪明的人懂得投其所好，聪明的公司是要站在市场的角度，以恰当的方式提供客户需要的服务，而不是简单的生产和销售。”陈健说。他办公桌前的墙壁上挂着摘自老子《道德经》的书法条幅，桌上是Su-27战斗机模型，这位富有活力的领导者把东方智慧和西方理念结合运用到了公司经营中。 对客户的成功服务经常能为永恒力带来“意外”订单。一个例子是，永恒力为宜家的自动库提供自动堆垛车、输送带、升降机等服务，而这些都跟永恒力的核心产品叉车没有直接关系。陈健说:“我们希望通过服务，把产品的优势向上下游延伸，从而把自己打造成一个全面的物流解决方案提供商。” 10月11日，经过一年多针对2000家企业的走访，永恒力推出专门面向中国中端市场的柴油叉车。“不同于传统市场的金字塔品牌格局，中国市场像一个丰富多彩的大火锅，精华都在中间，低端和高端的市场都很有限，我们战略目标的实现必然依靠中端市场的发力。”陈健说，“如果我们能够做好中端市场，我们就不害怕任何竞争。”（记者/曾娜）
