红孩子:在B2C高速公路上行驶



  几年前,初为人父的徐沛欣为了购买各种婴儿用品,经常往返于各大超市。疲于奔波的他发现几乎没有婴儿用品的一站式购物场所。这种麻烦成为了一个创业契机,徐沛欣与几个老朋友一拍即合,在2004年3月成立了红孩子母婴用品公司,靠一本商品目录,开启了国内母婴用品的庞大市场。

  三年多来,红孩子的发展速度可以用“飞奔”来形容。2007年1月以来的积累销售额已经接近10亿元,而去年整年的销售额还不到3个亿。当问及红孩子的竞争对手时,CEO徐沛欣在短暂的谦虚后继续用气魄十足的口吻告诉记者:“无论从营业规模还是公司发展的速度,我们已经超过了卓越和当当很多。不客气地说,在国内能和我们竞争的只有我们自己。”

  “赚女人和孩子的钱”,这是犹太人一句非常经典的商界名言。其实,红孩子做的事情与传统超市在内容上并没有什么差别,唯一的不同在于销售方式。红孩子利用目录直投、网络主页和呼叫中心的结合,为年轻父母们打造出一条足不出户的一站式购物通道;同时与供应商、物流、财务结算、订单、客户服务等系统之间紧密地衔接与配合,将电子商务的优势发挥到了极致。

  徐沛欣曾经说过,目录是红孩子的根本,而渠道则是红孩子的核心,只要这条渠道搭建好了,上面就可以走不同的商品,就像高速公路上可以跑各种不同的车。因此红孩子始终坚持不懈地修建着这条“高速公路”,截至2007年11月,红孩子已经拥有包括天津、沈阳、上海、杭州、成都、西安在内的16家分公司,全国库房总面积达到3万平方米,配送人员达到450名。

 红孩子:在B2C高速公路上行驶
  有了一条宽敞平坦的“高速公路”,红孩子的胃口越来越大,行驶在公路上的“汽车”也越来越多——红孩子销售的产品从母婴用品扩大到家庭用品,商品目录也从最初的70多页发展到现在的400多页。他们将自己销售的两万多种商品根据消费对象的不同分别编辑了4本目录,包括专门的母婴产品目录《红孩子》、化妆品目录《时尚红装》、健康产品目录《健康生活馆》和礼品目录《红盒子》。

  目录销售谁都可以做,让徐沛欣骄傲的是这条名为“红孩子”的高速公路,它不仅实现了全国覆盖、保有了海量的会员终端,还使红孩子和上游供应商之间形成了良好的合作关系。“我们能帮他们降低成本,尤其是在途时间。比如从工厂到总经销、区经销,再到零售商,有时候在途时间高达六个月;红孩子可以提高物流效率,降低在途成本,提高他们的资本周转率,这对工厂来说是最关键的。”而这也成为红孩子与供应商议价时的资本,保证以理想价格从厂家进货。

  由于身处这样一个对产品质量十分敏感的市场,采访中徐沛欣始终在强调顾客和服务,强调企业对顾客的承诺和责任。“我们从母婴市场起家,最重要的事情就是坚决要保证产品的质量。”他说,“我们从一个母亲那里得到了信任,她会告诉其他十个、二十个母亲。我们之所以会投入大量成本把关进货渠道和标准,实际上就是为了向顾客负责。”

  王健丽曾经是红孩子的一名忠实顾客,如今她已经成为了红孩子品牌推广部的负责人。作为一位母亲,她十分相信自己的选择。“面对有可能出现的商品质量风险,红孩子危机攻关的理念是从顾客的角度出发,实行率先解决的策略。”她举例说,曾经引起轩然大波的SK-Ⅱ事件,红孩子的处理方式是及时退换,这给红孩子带来了不小的损失。

  “如果让我在企业品牌形象和利益之间选择,我会选择前者。SK-Ⅱ事件让我们学习到的东西比给我们带来的损失要多得多。”徐沛欣说,如果某种商品出现质量方面的问题,无论退货还是换货,红孩子都会为顾客实行一站式解决。

  同时,红孩子并没有将目光放在某种商品的赢利额上,只要是客户需要,即便如奶粉这样毛利很低的商品也会销售。“因为红孩子不是在做几个、几十个家庭,它将自己的目标销售群体设定于中国迅速崛起的整个中产阶级。”徐沛欣说,“定位中高端客户群,满足其全面的家庭需要,这正是红孩子家庭购物的内涵。”

  正是这种理念和实力,让KPCB中国基金2007年6月向红孩子投资2500万美元,据徐沛欣透露,整个谈判过程不到两个小时。说到红孩子下一步的动向和模式扩展时,徐沛欣继续自信而神秘的笑道,“年底会有大动作,明年的红孩子会有很大不同。”

  “不断站在顾客的角度否定自我”

  ——专访红孩子CEO 徐沛欣

  《商务周刊》:在最初创业的时候,供应商对目录销售会不会缺乏信任?你们如何转变供应商的看法?

  徐沛欣:举个例子,红孩子曾经向一家世界500强公司拿货,对方不同意,因为对方要对渠道有所控制,怕我们这个渠道毁坏其他渠道。如今这家世界500强的亚洲区专门设立了3个小组为红孩子服务,像支持沃尔玛一样支持红孩子。在零售行业,规模是不二法则,红孩子用事实证明了自己的价值。

  《商务周刊》:红孩子从2004年成立到现在不过三年多的时间,您认为是什么原因让红孩子能够有这么快速的发展?

  徐沛欣:红孩子做的是渠道。只要顾客需要,我们就给顾客,无论商品的毛利率是高还是低,我们通过渠道满足顾客全方位的要求。红孩子的目标消费群体是中国迅速崛起的中产阶级,属于时间价值比较高的一群人。我们有两点能够保证:第一,顾客在红孩子买的东西不比超市贵;第二,送货上门。有这两点,我们的目标顾客没有理由不选择红孩子。

  红孩子得以快速发展,还因为我们不断地给自己提意见,不断地站在顾客的角度否定自我。当然在未来发展阶段的步伐也许或慢或快、或对或错,但在大方向上不会出现错误。红孩子在整个发展过程中,无论是方向和战略都领先其他企业。我们是国内第一个做全线产品,第一个提出做家庭购物,第一个做全国市场,第一个做成融资,包括现在深入海外市场。这一切都源于我们不断做自我否定。

  此外,红孩子的目标就是不丢客户。红孩子做母婴起家,最重要的事情就是坚决保证产品质量,不会卖任何一个没有品牌的商品。我们之所以会投入大量成本把关进货渠道和标准,实际上就是为了向顾客负责。库存方面我们有库存感应系统,实行定量估计,这也能保证顾客较高的满意程度。

  《商务周刊》:红孩子在品牌传播方面,不选择做大众媒体广告而是依靠目录直投的营销方式,这就需要与消费者有更深层次的沟通,你们在这方面是如何做的?

  徐沛欣:红孩子认为把一点一滴的服务做好,加深对消费者的理解,提高消费者的体验效果,比空中轰炸要有效得多。我们和消费者的交流包括电话、网络、目录,包括配送,把和消费者接触的点点滴滴都从他们的角度想好、做好,这是红孩子做品牌推广的基础。红孩子做目录的目标是,把所有各类宣传资料摆在一起,让消费者眼前一亮,先拿我们的书。通过我们的商品目录,让消费者对我们有信任感,这是无声的一种品牌传递,也是最难的一步。

  红孩子有一个网络论坛,已经是全球最大的中文妈妈社区,里面有一个由大家公开选出的“父母委员会”监督和反馈我们的工作。做B2C最大的一个感受,就是道家所说“无为而治”,我们的论坛就是这么做的。论坛里面对红孩子的所有批评都会保留下来,顾客知道红孩子可以接受批评,并且能够改正。很多已经不再需要购买母婴产品的妈妈仍然留在了论坛上,她们成为红孩子开发新的产品线,如化妆、家居、健康等方面的新用户。

  《商务周刊》:红孩子在未来有什么发展计划?

  徐沛欣:目前,红孩子北京以外的市场已经占据60%左右的营业额,有些业务比如化妆品、家居用品还没有完全落地。到明年,北京的销售额不会超过30%。一个品牌的成功,第一步是能够保证品牌持续发展,第二步是提升品牌的深度和高度,第三步是品牌的扩容问题。红孩子需要时间来进行品牌定位上的转换。此外,明年红孩子还将进行客户VIP分级制度,在规模扩展方面也将有大举措。

(记者/虞立琪 实习记者/李莹)

  

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