爱华网哈尔滨的冬天很让人留恋，冷冷的空气让人感觉很干净。
去年的这个时候，本刊记者正在哈尔滨平房区离侵华日军“731”细菌部队罪证遗址不远处的哈尔滨安博威飞机工业有限公司采访。那是2006年12月22日的上午，正赶上哈尔滨安博威向东航武汉分公司交付首架ERJ145喷气支线客机。 在前往哈尔滨安博威厂房的路上，巴西航空工业公司中国区总裁、哈尔滨安博威公司副董事长关东元系着一条红色的围脖，显得很喜庆。他特地领着东航方面的高管下车欣赏路边的雪松。 2000年巴西航空工业公司刚进入中国，便着手与中国航空制造业二巨头之一的中航二集团及其麾下的哈尔滨飞机工业有限公司积极磋商，于2003年1月共同成立了哈尔滨安博威飞机工业有限公司，其中巴西方面控股51%，在中国本土生产当时已蜚声国际航空市场的50座级ERJ145支线喷气飞机。 公司从注册到工装夹具的安装调试，到开始生产，再到第一架飞机的下线并成功首飞，只用了不到一年的时间，在质量和速度上都创下了中国航空制造史的纪录。2004年6月至今，合资公司已经成功地向国内四家航空公司交付了17架飞机，已交付飞机的签派可靠率和航班完成率均高于ERJ145系列全球机队的平均水平。 过去几年里，本刊记者多次考察哈尔滨安博威公司，每次都要问关东元同一个问题，“今年打算增加多少人”。记者得到的数字不断增加。关东元告诉记者，到2010年年底，哈尔滨安博威的人员规模将达到280—300人。这个规模将超过空客在天津项目预计总人数的一半。 关东元的那次“赏雪”，是记者见到他笑得最灿烂的一次。哈尔滨的春天要来了，哈尔滨安博威的春天也要来了。目前该合资公司共获得东航、南航和海航总计66架订单。其中，海南航空购买了50架。这一数字足够合资公司“吃好几年”。
就在几年前，中国的支线航空市场还像哈尔滨的冬天一样冰冷彻骨。短短几年，这块市场已经被哈尔滨安博威一架一架投入运营的支线飞机搅得越来越热。 “一条航线最多就30个旅客，要么飞波音和空客的大飞机，飞一班亏一班；要么就取消航班，那当地乘客就得不到服务，当地经济得不到发展。”按照关东元的设想，ERL145系列飞机的机型覆盖37、44和50座级的市场，可以满足二、三线城市之间的小型航线运输。 目前，合资公司97%的工作在本地完成。当初设计的技术转让和国产化步骤总共分三步：合资生产ERJ145飞机，将大部件交由中方组装后提供给合资公司进行总装，细化该大部件的生产。并且，协议中还表示，双方将根据市场需求，联合开发派生机型。 “为什么没有简单的追求国产化？我们和中方有共识，即从效益出发来考虑问题。部件的生产什么地方成本低就从那里采购，如果中国做的质量好，成本低，一切都可以从中国采购。”关东元说。 短短几年里，哈尔滨安博威对飞机总装全过程中所需要的、通常需要数十年实践积累才能获得的诸多技术，通过合资形式在很短的时间内得以掌握。ERJ145飞机项目使中国的航空工业第一次有机会实践了完整的现代飞机全球伙伴及供应商体系的运作。 最为重要的是，合资公司作为国内第一家正在向航空公司提供支线飞机的厂家，第一次真切感受到商业用户的需求，第一次在思想意识上按照供求关系的市场规律进行思考，并据以学会把握市场脉搏。 作为对哈尔滨安博威成绩的肯定。2006年5月，经过美国NQA机构审核，合资公司取得了国际航空质保体系AS9100B资质认证，成为亚洲第一家通过该机构认证的民用航空制造企业。 跨国公司要重视中国市场，更要重视中国市场的负责人 ——专访哈尔滨安博威公司副董事长 关东元 《商务周刊》：很多人都说，整机组装能有什么技术？说中国是把别人的垃圾捡回来了。 关东元：我也看到网上的这些评论。任何的核心技术，其实都是相通的。是思维的方式，是人的一个理念。有了正确的思维方式，有一个正确的理念，什么样的核心技术和产品都可以研发出来。 具体到航空制造业的核心技术，它就包括很多方面。如果你把一个产品分开来看，它包括发动机技术、航电设备技术、自动监控和电传操纵系统等。从整个设计来说，你如何把这些最优秀的技术进行一个综合、兼容，把一个理论的概念转化为实际产品，并让这个产品成为市场上受到欢迎和爱戴的产品，这又是核心技术。 每一个技术都是缺一不可的，但是综合起来最重要的是思维和理念。思维方式也决定了一个人的成功与否。你可以看到，为什么比尔·盖茨能够成为世界首富，难道是全世界没有几个比他的计算机水平和智商更高的人吗？我相信有，但是很多人掌握不了比尔·盖茨的思维方式。 《商务周刊》：巴西航空工业公司为什么要坚持对合资公司控股？ 关东元：当年巴西航空工业公司之所以坚持控股的原因其实很简单，中国可以生产技术含量很高的机翼和驾驶舱，还可以给波音和空客这些干线飞机制造商做供应商，那为什么我们不能够生产出自己成功商业化了的飞机呢？中国缺乏的是一个软性机制，是管理理念和管理体系。这个非常重要。如果你在这个公司没有控制权，你怎么把你的管理理念和体系植入进合资公司？植入不了又谈何技术转让？不可能大家都听一个小股东的管理，你要听我管理，我就要控制这个公司。所以从一开始巴西航空工业公司就坚持51%的控股。这并不是从经济利益上考虑的，只有1%的差别，在经济利益上没有什么区别，但这一股权安排可以确保巴西方面将多年的管理经验完全植入到合资企业。 《商务周刊》：今年中国商业界的一个热门话题是合资公司的命运堪忧。特别是汽车行业的很多合资公司，由于中外双方难以达成妥协而面临解体的境地。您觉得该如何避免这样的情况发生？ 关东元：当年不仅仅我们跟二航集团谈合作，我们是最后进入谈判的，但是我们心最诚，注重诚心诚意和双方互利。可能有的人太贪婪，想占便宜，把对方当傻瓜。即使你获得短期的机会，但是为期不会太长。任何长久的合作都要基于互惠互利。 《商务周刊》：很多跨国公司在中国发展缓慢的一个主要原因是它的决策机制和执行机制十分缓慢，您有什么好的建议？ 关东元：很多跨国公司的中国经理人说，总部不了解也不重视中国市场，总部的人都很死板，总部不肯投钱在中国市场进行宣传。那我就要反问这些人，你为什么还要在这个位置上做？他们应该感觉到惭愧才对。他的责任就是说服总部重视中国市场，让总部了解中国市场。这就是沟通的问题。 我相信很多职业经理人都做了很多的工作让总部重视中国市场，但是还要让总部对他信任，这样的话他才能够开展工作。之所以有些公司在中国不成功，就是因为既使总部重视中国市场，但是不重视在中国市场的领导人，造成效率低下和市场认识的不透彻。任何一个地区的负责人，对于公司总部的战略制订要给以积极的建议，这就是为什么设立中国机构的原因。如果最后还是没有成功，那就是总部领导人的问题，是前面说的思维的问题。
(记者/谢鹏)
