爱华网9月，三一重工集团与美国佐治亚州政府正式签署投资6000万美元建设工程机械制造基地的协议，三一将在该州建立5亿美元产能的美国研发制造中心，向北美市场销售大型工程机械设备。此前的2006年11月，三一在印度孟买投资6000万美元建设制造基地。今年5月起，陆续有渣打银行、花旗银行、德意志银行、瑞士信贷等国际金融机构就资本合作等事宜来三一考察。自2006年下半年三一董事长梁稳根提出“国际化是三一的根本出路”，三一的国际化就显示出时不我待的紧迫。
“三一是一家疾慢如仇的企业。”三一执行总裁向文波对《商务周刊》说。 始创于1994年的三一重工，已成为中国最大的民营工程机械企业和市值最高的工程机械上市公司，以及全球最大的混凝土机械制造商之一。今年8月，美国《福布斯》杂志发布“2007中国顶尖企业榜”，三一重工排名其中。2004—2006年，三一重工的销售增长率与利润增长率分别达到了52％与94％，今年成为“中国工程机械第一股”后市值更超过600亿元。中报显示，三一重工2007年上半年净利润同比增长220.09％，而在国际市场开拓方面，上半年实现出口销售5.12亿元，较去年同期增长125％。 到2007年，工程机械行业依然企业众多，同质化竞争导致的价格战异常激烈，大家都面临“成长的烦恼”。世界工程机械50强中虽有徐工、中联、三一等7家中国企业，但总销售额约650亿元，仅占全球50强销售总额的6.5％。摆脱低水平竞争的压力，走出微利困局，是所有中国工程机械企业的愿望。 三一应对此种竞争形势的策略，与通信设备行业的华为极为相像：发挥民营企业的速度和效率优势，大力技术创新和拓展新业务，同时依靠成本优势和产品质量在广阔的国际市场掘金。 三一早期面对国际巨头对核心技术进行控制的局面，做出大胆决定，采用通用元器件取代专用元器件，终于打破技术垄断，拥有了自主的知识产权。当时国内37米的泵车臂架需从日本进口，进口一个臂架要花130万元，通过自主研发，三一重工自产的泵车臂架成本价只有30万元，竞争力自然无敌。时至今日，在中国混凝土输送设备市场，国产产品早已替代进口，而三一重工则以45％以上的份额遥遥领先。 研发和服务如今被三一确立为自己的两项核心竞争力。“在一个充分竞争的产业里，产业的平均利润率会不断下滑，没有自主知识产权，单靠简单的加工制造是难以拥有持续赢利能力的。”向文波说，“三一重工这些年不断进步的法宝，就在于坚持不断的技术创新。” 从一家做金刚石轧机的小型民营企业发展到今天的规模，三一的技术研发速度公认是国内工程机械行业最快的，这与其投入力度密不可分。三一多年将销售收入的5％投入技术创新，现在每年投入2亿元（3％左右），是行业平均水平的3倍以上。投入最大的是人才，原北京自动化研究所液压所主任易小刚在跟三一进行项目合作时，三一想尽办法吸引其加盟，现在他是“三一的股东和技术负责人”，任三一集团首席科学家和第一副总裁。 专利检索可以发现，三一在发明专利与实用新型专利申请量上均两倍于同行业第二的中联重科。今年9月，三一在三一工业城展示自己研发的66米长臂泵车，并向世界吉尼斯总部申请“世界第一臂架吉尼斯世界纪录”。臂架技术是混凝土泵车的一项关键技术，世界上能够生产56米臂架泵车的也只有大象、施维英、三一等少数几个工程机械企业。 除了不断的产品创新，三一的差异化营销创新也常开风气之先。三一率先在挖掘机行业建立以3S店为依托的直销体系，一举在挖掘机行业站稳脚跟。三一认为，自己之所以能在严酷的竞争中后发制人，除了技术和性价比优势，遍布全国的数百家零部件供应网点和不惜代价“保姆式”的售后服务体系是制胜的另一个重要原因。“我们颠覆了这个行业的服务标准，把医生护理病人的护理体制引入到了这个行业。”向文波说。 “想要创新的企业必须建立创新的文化”
——专访三一重工集团执行总裁向文波 《商务周刊》：三一在行业中的技术创新能力比较强，你们有什么独特的经验？ 向文波：三一的经验是首先要有创新意识，其次要有创新人才，三是创新要舍得投入。一个企业经营最重要的要素是什么，我认为一个是机制，另外一个是经营者的素质。在同样的环境下，企业经营最重要的要素是体制；而在同等体制下，最重要的是管理团队，企业经营最核心的要素还是人。首先企业管理者得有决心搞自主创新，三一只兼并过一个很小的汽车厂，现在大家看到的三一的核心技术，没有一项是通过兼并得来的，都是自己创新发展而来。三一的企业核心价值观之一就是“一切源于创新”。具体来说，我们允许员工犯错，不是一味对错误进行惩罚。公司会对创新进行投入，不仅将收入的5％用于技术研发投入，而且在待遇、薪酬、股权激励等方面建立了相应的机制来保证创新。对企业家个体来说，创新精神是一个基本素质要求。同时，企业家带领企业不断追求卓越的目标也会成为创新的动力。 我们理解，所谓的创新不仅仅是技术创新，而是全方位的创新，包括管理创新、企业文化创新和制度创新等等。想要创新的企业必须建立创新的文化，敢于开创一条自主创新的模式和道路。比如大家都讲“引进-消化-吸收-国产化”的时候，我们反其道而行之，搞自主创新国际化，提倡生产国际化和集成创新，我们把世界上最好的元器件拿过来，搞成世界上最好的产品，从集成创新上成功突破。 《商务周刊》：是否可以说，三一对自主创新的重视是“实践出真知”？ 向文波：的确，是市场逼得我们走上这条路。三一是先有理想后有企业，当时出来究竟干什么大家并不是很清楚，刚开始做焊接，接着进入人造金刚石中的触媒，然后进入人造金刚石轧机，最后才进入工程机械行业。进入工程机械行业最初搞的是混凝土机械，那时候国内有两家国有企业，湖北一家，沈阳一家，高端国内市场是国外品牌的天下，中低端是国产的，这两个国有企业都是从国外引进的技术，用技术合作的形式，一个是跟日本一个是德国。但这两家企业共同的问题是没有得到真正的核心技术，都受到合作方的制约。你没有核心技术的能力，就谈不上竞争力。他们的技术不能符合市场需要，最大的问题就是堵管，因为国外的技术是适合于国外市场，国外的高层建筑很少，所以不适合于中国市场。而我们花了一年多时间用创新解决了这个问题，我们增大泵的系统压力，不仅能打100米，400米的高楼我们也能打下来。我们被称为“泵王”，就是这么出来的。 从成本来讲，我们自主创新的成本比他们要低得多，他们没得到核心技术，都要从国外卖配件来组装，一方面受制于人，利润还被别人赚走了，成了搬运工，也没有竞争能力，很快就被我们打败了。我们的产品价格比别人低一半，一台机器就能省几万块钱，很快就风靡全国，一下子就把市场夺过来了，国外品牌也被赶出中国。尝到自主创新的甜头之后，三一就开始系统化的塑造创新的企业文化。 《商务周刊》：三一为什么选择研发和服务作为自己的核心竞争能力加以培育？ 向文波：刚进入工程机械领域时，三一考虑到自己在资金方面没优势，无法在制造环节中打造核心能力，在品牌和规模上更没有优势，因此也难以在采购环节中打造核心能力。我们唯一的优势是人力资源丰富。中国拥有1800多万机械产业从业人员，三一完全可以凭借自身的体制，将丰富的劳动资源优势转化为企业的竞争优势。因此，我们把研发、营销和服务定位为自己培育核心能力的三个环节。资源有限的条件下，按照“值得做”的原则，三一最终把核心能力锁定在研发和服务上。
（记者/冯禹丁）
