爱华网今年是ABB进入中国一百周年，在北京的庆典活动上，ABB集团董事长冯恩博表示，未来ABB在中国面临的最大挑战是“人”——他半开玩笑的呼吁大家为ABB推荐人才。
“如果我们无法招聘到最合适的人才，我们就不能在发展和竞争中继续保持领先地位。”冯恩博表示，他特别希望能够吸引到中国最优秀的工科和技术人才，“我们每年至少有1000个岗位是开放的，这既是人才的就业机会，也是我们的中国机会”。 冯恩博的“寻人活动”将是全球性的。到2011年之前，ABB计划在全球范围内招聘2万名新员工。ABB的业绩最近大幅上升，根据10月底公布的数据显示，ABB集团第三季度净收入增长了86%，达到7.38亿美元。 在同时公布的2007—2011年中期战略中，ABB预计这5年中全球经济的年增长率约为3%，ABB所在市场的年增长率约为6%，而ABB将自己销售收入的增长目标设定在8%—11%之间。 之所以如此大胆，用冯恩博的话来说，就是“市场正在向我们走来”。他认为，目前全球市场对提高工业生产率和节能增效的需求，正好为ABB发挥其技术专长提供了合适的空间。他说：“电能是推动现代经济发展的推动力，而ABB的技术可以帮助客户更有效地利用电能。”
ABB是国际电力和自动化技术领域的巨头公司，总部位于瑞士苏黎世，业务遍布全球100多个国家，拥有11.1万名员工，由两个历史100多年的国际性企业在1988年合并而来。合并后的ABB一直努力使自己组织结构和运营模式的成长跟上其全球业务的迅猛增长，当然不仅是人数的增长。在近20年的变革实践中，ABB曾遭遇严重的危机，甚至濒临破产，但幸运的是，ABB及时根据全球经济发展的趋势和自身业务特点调整了变革方向。 作为ABB新公司的首任CEO，巴内维克在几年中通过100多次并购迅速完成了全球业务布局，当时ABB控制着遍及全球的1300个独立子公司。公司采用矩阵式结构，由地域和行业形成两维。巴内维克称当时的ABB公司是一家“跨地区公司”，即“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。 但这种结构与全球化业务的矛盾此后逐渐显露，大企业病日益明显。到2002年第一季度，税前利润率只有2.5%，到当年9月底，ABB的债务高达90亿美元，资产净值仅18亿美元。 ABB不得不开始新的调整。2002年，公司董事长杜曼兼任CEO，除了将公司的核心业务简化为电力技术和工业自动化设备两大类，他还建立了全新的运营模式。变革后的ABB业务部门获得了更大权力，成为战略策略部门，负责本单元业务在全球的战略规划、发展方向、产品研发等。这使得ABB总部对于不同产品的控制更加有力。到目前，ABB在全球又拥有了5大业务部门，每个业务部门下面细分为不同的产品单元，并都有专门的产品经理负责全球所有工厂的这一产品。 2005年1月，45岁的金乐出任集团CEO，这位曾任职于全球著名咨询机构麦肯锡的管理专家对ABB业务发展和运营的各个环节进行了优化。此前，杜曼将更多的权力赋予业务部门，而金乐所做的则是将无法共享的资源集中到区域总部，这一过程从2005年底开始，通过名为“一个ABB”的计划，将销售、售后服务统一到各国家总部负责。 在全球业务扩张中，通过变革找到快速反应与控制自如的平衡点，让ABB的业绩逐年递增。对于刚刚公布的超出行业平均水平的中期战略，冯恩博认为那甚至是一个保守的目标，他说：“我们目前增长的速度大大地超过我们对未来所设下的这个目标。”
（记者/王晓玲)
