爱华网海信在家电行业一贯以低调风格示人，但却常有惊人之举。比如在埋首4年后，于2005年研发成功数字视频处理芯片“信芯”而震惊业界。2007年9月，海信再次一鸣惊人，其第一条年产50万片15英寸到42英寸液晶电视模组生产线在青岛正式投产，这是中国彩电业第一条液晶模组生产线。此前数家彩电企业都传出过进军液晶模组的消息，但均未有下文。
海信CIO兼副总裁王志浩向《商务周刊》介绍，海信从2004年便开始筹备该项目。“选择模组是因为液晶模组制造属于液晶面板制造的后端组装工序，技术难度相对面板制造较低而易于切入。”王志浩说，“另外，平板电视的许多关键技术都在模组上，进入模组领域可以及时跟踪、把握行业技术发展方向。”据介绍，该生产线的上游供应商是液晶面板巨头奇美和背光源供应商奇菱。 海信计划从2007年到2009年投资7亿元人民币，分三步完成5条模组生产线的建设，到2009年5条生产线全部完成，海信电视液晶模组年产能将达到300万片，此期间海信还将建成一条LED（发光二极管）背光模组生产线。海信相信，其LED背光源液晶电视技术加上在视频处理芯片上的优势，可实现液晶模组60%以上的组件自主开发。 在当年的对手们或者选择高调的并购战略，或者忙于处理内部人事变动时，海信却脚踏实地的因循着数年前确定的“技术立企”路线，进行着稳健的转型。“我们都是先做后说，等我们说的时候，这个事情差不多已经做成了。”王志浩说。 2000年，海信制定了两大战略目标，一是由纯粹的制造型企业向高科技企业转型；二是由一家中国企业走向世界。事实上，海信面临的转型也是所有中国家电企业共同的课题——从利润日薄的终端产品制造领域走向核心元器件研发的后向一体化技术创新之路。 海信提出“技术立企”的战略后，每年拿出营收的5%投入到技术研发中，海信研发人员的工资是公司员工平均工资的4倍。由于家电行业竞争激烈、利润稀薄，自主研发的发展路线在海信内部也争议很大。压力最巨时，海信董事会内部曾经有人提出有没有可能走“工贸技”之路。董事长周厚健拍板说，今后谁要反对“技术立企”，谁就下课走人。这让海信的自主研发之路得以坚定不移的坚持下来。
从制造走向高科技，海信在技术和管理上面临的困难是相当大的。“主要是核心技术的缺失，其次是两者的管理方式不同。”王志浩说，海信几年摸爬滚打下来的经验是，首先要建立鼓励创新的企业文化和以技术创新为中心的管理机制；其次要建立适合创新的技术体系；再次要讲究创新战术。2000年至今，尽管艰难，但海信还是逐步建立起从预研、专业产品研发、专业技术支持平台到群众性创新组织等四个层次的创新体系。 今天的海信已具有一家技术企业的雏形。除了“信芯”，海信近年来研发成功的技术创新成果还包括矢量变频技术、光通信元器件等，海信智能交通产品也连续中标北京和青岛奥运项目；去年年底，海信“低成本动态LED光源”项目获得电子发展基金支持，并列入国家“863”计划；海信还是国内第一家通过CDMA20003G标准认证的企业。到目前为止，海信已申请专利2400多项，达到了平均每天申报两项专利的速度。 10月27日，国家统计局调查中心发布《2007中国大企业集团竞争力年度报告》，海信因其持续的创新能力以84.25的综合指数再次蝉联竞争力500强第一，参评企业包括营业收入和资产总计均在5亿元以上的各类企业集团2248家。 在平板电视领域，市场研究公司中怡康的数据显示，今年1—9月，海信在中国平板电视市场的份额达到12.76%，以较大优势名列第一，这是海信连续三年占据榜首位置。2006年，海信提出从电视机单一产品制造商转型为“多媒体系统方案提供厂商”，今年7月，海信便推出第一版数字家庭系统标准DNet-home，数字多媒体领域唯一一家企业国家重点实验室也落户海信。去年，海信并购科龙电器，使这家上市公司逐步摆脱困境，今年上半年收入48.5亿元，净利润9600万元，2007年全年业绩预增约300%。 今年4月，海信还在欧洲建立了中国彩电业的首个研发中心。截至目前，海信在海外开办有南非、匈牙利、法国三家工厂。“跨区域管理是中国企业国际化的一个难题，我们吃过亏，我们在高清一体机上延误了一年，今年再投入时市场已经变成了红海。”王志浩坦承，“在国际市场方面时间相当重要，你的研发必须接近国际市场。” “不创新就没有活路” ——专访海信集团CIO兼副总裁 王志浩 《商务周刊》：海信原本是一家家电制造企业，为什么非要自己搞芯片、模组这些上游技术研发？ 王志浩：现实当中存在的忧患让我们必须创新。WTO以后，无论你是地方企业还是国有企业，面临的更多是与飞利浦、松下这些国际一流企业的竞争。每年我国信息家电行业因为知识产权引发的赔偿将近80亿元，我们电子百强每年的利润才多少？这说明什么问题？没有自己核心的技术，就要受制于人。我们这些缺少核心技术和自主知识产权的中国企业，如同一个徒手的人在和机关枪作战，不创新就没有活路了。举例来说，现在正在热卖的平板电视，留给下游厂家的成本空间只有30%，再过两年留给我们下游电视企业的成本空间可能只有10%，就这么大的腾挪空间，你的利润空间更小。所以从今年开始，好多做平板电视的企业已经开始亏损了，今年上半年的统计数据，国外企业份额已经达到了53%。到现在为止，我们没有一家企业在国外卖场里有一个成系列的产品在销售，这说明你并没有进入一流品牌的行列，你是别人系列产品的补充。今年富士康也进入电视制造业，为日本企业代工，这对我们都是压力。以前我们赖以生存的劳动力成本优势已经不复存在了，我们不创新，根本就没有活路。 《商务周刊》：但大家都知道“贸工技”到“技术”是最难的一步，海信遇到过哪些困难？ 王志浩：2000年当我们提出向高科技企业转型和走向世界这两个战略目标时，我们海信面临的困难也是显而易见的，一是资金瓶颈，规模越做越大，但是效益没有明显提高，过去几年中，电子百强的赢利能力都是下降的；二是技术瓶颈；三是国内市场已经饱和，必须走向全球。从制造企业要走向高科技，在技术和管理角度面临的困难是相当大的。首先二者管理方式完全不同，我们要从管理流水线上的工人转为管理有知识的工程技术人员，这是相当大的挑战；第二是研发的投入，做研发必须有大的投入，可是我们的利润很薄，电视机产业的利润在1—3个百分点之间；还有人才匮乏，缺少自主的行业标准，这些都是显而易见的。 《商务周刊》：海信的“技术立企”道路有哪些经验可以和业界分享？ 王志浩：一是海信对于技术积累的认识。海信技术人员的工资是集团员工平均工资的4倍，做得好的技术人员收入可以达到副总级别。他们的工资分为三部分，基本工资、项目完成的奖励工资、跟产品市场效益挂钩的提成。 其次是鼓励创新、允许失败的企业文化。创新的风险是有可能血本无归，其实海信也有过失败，包括逆工程等。我们是这样的提法，你可以做三件事，失败两件、成功一件，不能一次失败都没有。 在战术方面，海信有几点经验，一是后发优势，站在巨人的肩上再向前跨一步，没有必要重复前人已经做过的东西；二是厚积薄发，不仅要有信心，还要有耐心，抓住一点，全面突破；三是处理好引进与自主开发的关系，最早的变频技术海信是买来的，现在我们已经走到了世界最前沿的矢量变频技术；最后是要处理好代工与品牌的关系，给一流企业做代工，本身就是个创新和提高自己工艺、管理水平的机会。
