爱华网联想集团刚公布的业绩报表出人意料的大幅飘红。截止9月30日，当季联想营业额上升20%至44亿美元，净利润达1.05亿美元，同比增长了178%。此前联想的第一季财报6680万美元的净利润也远远超出分析师的预测。尤其引人注意的是，在艰难的美洲市场，联想已连续三个季度大幅增长。这使得联想董事会主席杨元庆欣喜地宣布，联想已成功完成并购的整合阶段，开始进入赢利性。CEO阿梅里奥则说：“联想已经不是一个中国公司，而是一家从中国走出来的国际公司。”
从一家中国公司转变为一家国际公司，阿梅里奥此言已然就是联想2004年收购IBMPC时的初衷和理想。当年不满足现状的杨元庆说服联想董事会，发起了一场将令联想脱胎换骨的“蛇吞象”式并购。此后三年间，他为这场没有回头路的并购平添白发。的确，“新世界，新联想”，这种或主动或被动的扬弃，使今天的联想已经是一个内涵完全不一样的联想。 一家中国公司的领导团队在一开始显然难以管理一家国际公司，二者无论在语言表达、思维和沟通方式上都不相同，在业绩压力和沟通碰撞之中，人员的来去便成了国际化的联想常见的新闻。今年，原CFO马雪征因个人原因退休，而负责全球供应链的高级副总裁刘军离职学习一年后复出，接替杨元庆成为刚成立的联想消费业务领导人。原CEO沃德离开之后，强势CEO阿梅里奥及数名前戴尔高管加盟联想，目前看来，他们与杨元庆、陈绍鹏等中国同事的合作并无问题，虽然联想和媒体都并不讳言“矛盾”和“妥协”的存在。引进TPG、新桥和GA三家PE公司的联想董事会，也具备了“非常国际化”的治理结构。 “我感觉联想国际化后，最大的变化其实是企业文化的改变，老联想较为封闭的亲情文化被打破，‘拿业绩说话’成为最大的标准，业绩不好，无论是谁都可以走人。”一位前联想员工对《商务周刊》说。 但联想要做的还远非改变自身这么简单。它要在面对陌生的国际市场的同时，尽快为庞大老迈的IBMPC业务号脉回春，然后要在IBM原不涉猎的市场检验联想曾赖以成功的核心基因——不要忘了这是竞争白热化的PC行业。 熟知戴尔、IBM和国际PC市场，操作能力极强的“快刀手”阿梅里奥把问题简单化了。他强势推动人事调整，削减管理层级，并连续两个财年共裁员2400人，为联想节省成本费用3.5亿美元，使联想得以腾出手在全球范围推广交易型业务模式。 由杨元庆亲自督阵，联想在印度和欧洲的交易型业务试验取得了显见的成绩，在美洲的持续赢利据说也部分归功于交易型模式的推展。但杨元庆并不满足于目前的进度。11月，联想宣布任命前微软公司副总裁斯科特·迪瓦莱里奥为联想美洲区总裁，全面接管联想在整个美洲区的销售管理工作。今年4月，联想成立“消费板块”，并由刚刚将交易型模式的领导权交给前首席战略官吴亦兵的杨元庆亲自挂帅，随后10月份刘军接替新成立的消费集团总裁一职。联想对新建消费单元的解释与交易型试验并无二致:“联想中国消费业务非常好，也有着非常优异的消费业务模式，为什么不拷贝到全球消费市场？” 全球市场上前四名的品牌正在获得越来越多的市场份额，如今的PC业是一个更需要规模来获得竞争力的行业。今年夏天，手握17亿美元现金的联想与试图在市场占有率上超过自己的Acer争夺欧洲第四大PC生产商PackardBell。此役受阻之后杨元庆表示，并购不过是锦上添花或者一条捷径，即便拿不到PB，联想也会在2008年初在欧美上市新的消费产品。 美国《商业周刊》7月评出的14家“亚洲最受尊敬企业”中，联想、中国移动和海尔三家中国公司上榜，其上榜理由是：得益于收购IBMPC业务，联想已经成为一个全球消费品牌。与此同时，联想决定提前两年将Think系列产品从IBM标识全面过渡到Lenovo（联想）品牌。外界一致评论，提前停止使用IBM品牌公开展示了联想的自信。从奥运到NBA、F1的体育营销，在并购IBMPC业务之后的两年内，联想赞助了全球最顶尖的几大体育赛事。作为奥运会的TOP赞助商，选择在今年这一时刻进行品牌替换，国际化的联想正为一年后在这个国际瞩目的舞台上大展身手做着最周密的准备。 “透明、多元化、国际化的联想” ——专访联想集团高级副总裁兼大中华区总裁 陈绍鹏 《商务周刊》：您认为联想是否已经成为一家国际公司？这一点对联想是否很重要？ 陈绍鹏：在业务上，我们的整合是稳健进行的，不是非常激进，我们保持了联想中国和联想国际的相对独立性。但进入整合第二阶段，两家公司的业务、组织实现全面整合，就已经变成了一个真正意义上的国际化公司的架构。 首先我们有一个非常国际化的治理结构，使我们的客户和合作伙伴都认同我们不是一家只灌输中国概念的中国公司，而是一家国际化的公司。我们引进了全球著名的三家私人股权投资公司——TPG（得克萨斯太平洋集团）、新桥和GA（GeneralAtlantic）。其实我们完全可以选择去银行贷款，银行也愿意贷给我们，但我们把他们引进之后，股东结构和治理结构变得多元化和国际化。我们的两任CEO都是美国人，董事会成员有一半以上是香港人和外国人；这样从股权结构到股东结构再到董事会成员组成都是国际化的阵势。这是个透明、多元化、国际化的创新结构，国外非常看重这种结构。国外的客户会认为这是一家致力于按照国际化标准来运营的企业，确保了客户稳定地继续和我们做生意。 《商务周刊》：众所周知美国市场是联想目前最难啃的一块骨头，联想选择了怎样的突破口？ 陈绍鹏：的确，美国是最大的最成熟的PC市场，也是最难的。我们现在的方针是在美国给客户提供非常好的网上和电话购买管道，不是以建专卖店为主，我们的策略都是高度本地化的。我们初步选择两类渠道。一类是连锁大卖场，这是针对中小客户的经销渠道；同时我们也建立了电话网络销售，选择了很好的合作伙伴。美国市场商业发达，竞争比较激烈，有些渠道是被寡头占据的，像30city，bestbuy、officedepoort等全美大卖场连锁的渠道，只有跟他们合作才能更好地开辟市场。 《商务周刊》：汇集了联想、IBM、戴尔的企业文化，新联想的企业文化会有什么新变化？ 陈绍鹏:新联想在合并之初就开始打造“赢文化”，我们把它分成三层去规划。 第一层的核心价值观，叫做成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新。老联想就是这样，我们确实也是靠这个成功的，同时我们发现IBM和戴尔也是这样的。其实全球成功的企业在这方面都是惊人的相似。 核的外边包的是企业所从事行业高度依赖的DNA或者文化特质。PC行业是技术日新月异、产品更新换代极其快的行业，需要能适应这个行业的文化，否则企业生存不了。PC行业怎么创新，要依循行业的规律，在这一点上我们有几个核心的文化特质，第一是求变，第二是速度，第三是效率，总体上看是跟效率高度的相关，在这些方面老联想做得非常出色和卓越。 在最外层是行为方式。我们确定的是国际化的行为方式，这点上中国的同事需要做的改变是最大的。 以上三层很好地结合在一起，才能形成赢的文化。虽然有很多困难和改变，但这些方向是我们的共识，大家都在往这个方向努力。 《商务周刊》：联想将如何通过奥运来提升自己的品牌影响力？ 陈绍鹏：奥运是我们一个非常大的营销战略。第一个战役我们是去年2月份在都灵打响的，我们是全部计算平台唯一的供应商，运营下来效果非常好，没有出任何差错和故障，应该说这一仗打得非常漂亮。 针对奥运自身的规律，我们也做了很多奥运实践，北京奥运我们在做各种各样的活动，如火炬接力等等。由于我们的TOP赞助商角色，又是在本土，我们一定会为奥运保驾护航，提供所有的IT技术、产品和服务，保证奥运会成功，我们现在做积极的备战，准备到时一展身手。（记者/冯禹丁）
