爱华网企业的领导者无不认为人才是组织最重要的资产，但是他们的精力总是为其他一些紧急的事情所占用，因而忽视了虽不紧急但却重要的人力资源管理。
文/常苗苗
当下，没有企业会不知道培养人才的重要性，也都投入了大量财力物力来构建人力资源管理系统和流程，但是依然有不计其数的企业苦于找不到优秀人才，来胜任关键职位。尤其是高层次优秀人才的缺乏已然成为限制公司发展壮大的瓶颈。担负着不可推卸的人才培养职责的人力资源部也没有充分的途径和资源，以发现拥有巨大潜能的员工来担当战略管理角色。用人者哀叹优秀人才踏破铁鞋也无觅处，被用者大有怀才不遇之感，翘首以盼哪位伯乐可以慧眼识珠。 企业与员工的苦恼之因 看似你情我愿、一拍即合的美事，却为何使得企业和员工如此苦恼不堪？其实，看似复杂的问题往往很简单，只要细细考究就可以揭开那掩蔽真相的神秘面纱。 首先，可能表面看来，每个企业都拥有正式的人才培养和管理流程，而实际情况是人才开发的实践过程根本无法与公司在新市场上的成长或扩张保持同步。这样的例子很常见，比如说公司会以节省成本为借口，消减地区分部管理者的职位数量，然而这些职位往往是可以帮助有潜能的员工锻炼提升自我的良好途径，却被堂而皇之地阻断。得不偿失的是，职位消减节省下来的成本可能根本无法弥补失去优秀人才而造成的损失。 其次，即使人力资源管理者会按照人才培养流程来开发人才，但是企业的高层管理者往往对于这个问题不够重视。当然表面上并非如此，他们通常会对HR经理耳提面命地说：“招募和保留优秀人才是第一位的。”然而，如果这种豪言壮语没有被付诸为高管自己的实际行动，也没有灌输到组织的文化中去，那么人才开发和管理流程很快就会变成充满官僚气息的例行公事。 打造人才培养的“梦工厂” 以前，高层管理者经常会把培训与开发看作是对员工的一种福利，然而现在时代变了，环境变了，人也变了，突飞猛进的市场经济、残酷激烈的竞争环境、自由流动的人力资源，正在共同刮起一场关于人才的“完美风暴”。如何因应这些挑战和机遇，当属找到能够统领全局的将相之材，于是领导力的开发便成为企业战略管理流程的重要一环，不完善的组织流程以及不得要领的执行都会导致巨大的损失。
H公司是一家房地产开发商，其正在为一个大型再建工程项目的申请做准备，如果能够接手这个项目不仅能使公司在未来两年获得500万的收入，还可以为公司在该地区其他项目的开展奠定基础。不幸的是，当公司为了找到一个合适的项目负责人，当执行委员会审视曾经承担过此类项目的主管人员名单时，他们发现只有一个名字重复出现在此类项目中，也就说他们只有一个候选人。更糟糕的是，这个人没有任何其他类型的项目领导经验。公司的成长战略是以这些工程项目为转移的，但是公司却没有为这些转移准备合适的领导人才，结果是必然的，这家公司遗憾地失去了一次难得的发展机会。 与之相反，有些公司却能够自信满满地面对未来，为什么呢？因为他们不仅仅重视对人才的管理，而且他们还把自己打造为人才培养的“梦工厂”。接下来，让我们一起来看一下两个成功的企业案例，它们向我们展示了培养和保留优秀员工，迅速填补岗位空缺以应对组织业务扩大需要的完美过程。虽然，两个公司的具体指导思想和方法不尽相同，但是它们都关注两个方面：一是功能性，即支持组织文化和战略目标的人力资源管理流程；二是活力，即高层管理者反映在日常工作行为中的情感承诺与支持。 功能性——强大的战斗力功能性涉及流程本身、管理工具和系统，它们使公司可以把拥有合适技能的正确人选在合适的时间放在正确的位置上。一个优良的人力资源系统不仅应该是高度专业化的，而且要能够把管理流程与公司的战略目标紧密结合起来。更重要的是，这种流程要能够支持广大CEO们最关注的问题：提升绩效、营造积极的组织氛围。 万君公司是一家大型跨国银行，自2004年以来企业的整体战略目标是组织成长，希望能尽快扩展海外事业。公司的执行策略是通过增加各个地区劳动力多元化的比例，来吸引全球顾客。另外，由于该公司以前实行的是独立运营、自负盈亏的联盟式组织结构，所以要想实现新的组织目标还需要企业文化的转变以伴随。由此公司提出了一个新的品牌定位：成为世界级的地方银行，要求公司员工无论在哪个大区哪个国家工作，都要保证能为顾客提供本土化的服务。同时，公司的CEO也充分认识到工作氛围的重要性，他断言：如果不能在公司内部营造恰当的工作氛围，那么我们肯定无法实现公司的战略目标——组织成长。 为了开发符合全球标准的地区性管理人才，万君公司设计了规范化的人力资源管理制度，在此基础上又有一定的灵活性，各地区可根据具体情况有所调整。公司现在在招聘录用、绩效管理、职业生涯规划及领导力开发方面形成了整体适用的正式流程，但是地方分公司可以在授权范围内根据自己的实际能力和文化需要来调整这些流程。比如说，在进行人才测评时，每个分公司都必须从所列清单中至少选择两个测评工具，如心理测验、个人面试、360度反馈等。他们还必须运用一个标准化的等级评定表，而且要包含最近三年的绩效数据。这样公司就可以在很大程度上保证客观性和公平性，建立一个适用于所有业务和地区的通用评价标准。 为了构建全球化的人力资源系统，万君公司创建了一个人才库系统，以此来追踪和管理公司里有发展潜力的员工，帮助他们规划自己的职业生涯。在这些员工被甄选出来之后，他们首先被指派到地区性或业务单元性的人才库中去，由当地的人力资源和业务部门领导者管理。经过一段时间的历练之后，这些员工再在所在地区内重新分配，承担起跨部门的管理职位。在高层管理者看来，这些人是可以胜任地区或业务单元的高级管理者角色的候选人。接下来，地区性人才库的管理者会推荐人选到全国性的人才库中去，代表着最高级的管理者梯队，由总公司进行管理。这些被推荐来的人在未来的3-5年内可能会达到高层经理级别的，以后也有可能成为最高层管理者。 在建立人才库的过程中，公司的领导者要及时与每个人才库的成员沟通，最好是面对面的交流，与他们建立关系并保持联系，了解他们的发展需求和所关心的问题。在关系建立阶段，根据需要一般一年进行2-4次谈话。目的是使他们感受到领导者对人才培养工作的重视，而且，通过谈话，他们能深入了解公司的业务及其运营中的多样化的文化背景。 事实上，公司已向员工传达了这样的信息：如果他们想晋升到管理的最高层，至少要能够在两种非常不同的文化背景下工作。许多人在过去的几年中，都已经历过了在不同地区工作的过程。CEO清楚地知道这种做法的成本很高，以当地人员填补当地职位当然便宜多了，但是他把这看作是对实现公司的全球化目标的重要投资。 难能可贵的是，万君银行在实践中不断地修正这一流程，比如说，通过反馈，公司发现对每个员工都进行1-5的等级评定会挫伤一部分的士气，因此它调整流程，只对地区的最高两个层级的管理职位进行等级划分，对其他人员的反馈根据其发展需求来决定，而不是一刀切的方式，对所有人都实行统一的等级评定。公司还组织不同人才库中的成员召开座谈会，鼓励大家共享经验和教训，营造互帮互助、积极向上的工作氛围。 活力与激情——秘密武器如果说功能性关注的是能产生特定结果的人才管理流程，那么活力关注的就是能够对这些流程负责的人的态度和思维模式，不仅涉及到人力资源工作者，而且包含了组织上下所有的人。激情与流程不同，流程有可能被竞争者所复制，而激情是难以被模仿的。然而，公司可以采取一定的措施将激情与活力融入组织文化中。组织人才管理流程的活力是两个因素共同作用的产物，它们分别是组织承诺和责任心。 培养承诺如佳公司是一家日用消费品生产公司，对于雇用和开发人才有自己的一套原则，比如说雇用没有经验的应届毕业生、优先内部晋升，这都是专门为了提高员工的组织承诺度而设计的。这种设计的结果是，当公司员工明显具有很长的职业生涯时，而员工的平均年龄也才仅仅39岁，管理层的平均年龄只38岁。50%以上的员工已经在公司至少工作5年了。公司每年都源源不断地引进优秀人才，拥有巨大的整合性员工队伍。公司会直接从大学招募应届大学生担任90%的基层管理者职位，并帮助他们开发其职业生涯之路。公司的许多副总裁都是自大学毕业就加入了公司，CEO本人也是从毕业以后就一直在这个公司工作，在各个不同地区的许多部门工作过，经过25年的历练和沉淀，最终成为了公司的终极领导者。 为了尽早获得对公司认可和承诺，如佳还实行了实习生计划，为实习生提供在实际工作中了解公司和锻炼自我的宝贵机会。同时，在实习中，公司会安排实习生到多功能团队中去，熟悉公司业务、处理组织问题，并为他们提供向CEO或是高层管理者汇报工作的机会，而且公司经常会最终采用这些团队提出来的建议和问题解决方案。大规模的实习生计划对于组织来说也是很大的消耗，因为管理者作为实习的发起者、教练和监督者需要占用其大量的工作时间。但是，相对于竞争对手，如佳公司的实习生通常在很大比例上都可以为转变为正式员工，这样公司最终就以高质量的员工回报弥补了之前的大量投资。 确保责任感擅长培养领导人才的公司支持所有的股东（包括有才能的员工）有责任促进管理系统和流程的生机与活力。如佳公司的CEO每年都会对高级人才的配置和继任计划进行评估，并且他会和公司的副总裁一起，亲自担当起主办并教授所有的管理者开发课程，面向的对象包括公司的300多位高层领导者，这种做法传递了一种信号：人才管理工作既是领导者义不容辞的责任，也是一种核心的业务流程。如佳公司的每一位管理者都知道他们肩负着对公司目前及将来的管理者进行甄选和开发的责任。公司对他们的绩效评价与薪酬奖励不仅仅来自于其工作业绩，也包括他们对公司的领导接班人计划的贡献。 万君公司和如佳公司的实践经验为我们深入浅出、惟妙惟肖地展现了领导人才的开发与培养过程。万君展现的是科学规范的人才管理系统，属于人力资源开发系统的硬件成分，为领导人才的开发贮备战斗力；如佳公司展现的是组织中的人对人才培养开发的激情与活力，属于人力资源开发系统的软件成分，为领导人才的培养提供秘密武器。虽然我们是分开介绍了这两个公司的做法，但是唯有软硬件结合起来，才能为组织提供人才培养的原动力和激励力，共同备战高管人才培养战略。 任何公司如果想要不断成长扩大，尤其是在进军全球市场的过程中攻城掠地，就必须要有出色的人力资源管理机制——能把合适的人及时迅速地安置到合适的岗位上。企业的领导者无不认为人才是组织最重要的资产，但是他们的精力总是为其他一些紧急的事情所占用，因而忽视了虽不紧急但却重要的人力资源管理。在环境多变、竞争激烈的现代商业背景下，企业倾向于把关注点和驱动力放诸于资本、信息技术、设备及世界级的流程，然而最终的最终，“人”才是决定企业生死存亡的关键点，因为上述种种都需要人的参与和支持。无论你是传统的生产制造业，亦或是新兴的信息技术产业，也无论你想成为世界级的本土化企业，还是想成为生机勃勃、创意不断的个性化企业，都请放慢脚步，先把你的企业打造成一个能够不断输出优秀人才、为组织培养管理者的“梦工厂”吧！
